Человеческий фактор. Том 4 - Сальвенди Г.
ISBN 5-03-001814-Х
Скачать (прямая ссылка):
4. Группы должны получать быструю обратную связь от тех. рекомендаций, которые они подготавливают для руководства.
5. Должна быть разработана система поощрений тех групп,, которые внесли значительный трудовой вклад.
6. Чаще всего группы вовлечения изолируются от своих основных рабочих подразделений. Следует принимать меры дл» облегчения общения между рассматриваемыми группами вовлечения и рабочими подразделениями (в первую очередь теми, в которые входят члены данной группы).
7. Часто группы вовлечения начинают с простых проблем и быстро достигают удовлетворяющего их уровня. Для того чтобы группы обращались к изучению новых проблем, необходимо-поощрение их со стороны руководства.
8. Сопротивление среднего звена администраторов является серьезным препятствием. Необходимо принять все меры для того, чтобы канал коммуникации между группами вовлечения и-администрацией оставался открытым. Основная цель групп вовлечения работников в организацию труда заключается в том, чтобы повысить удовлетворенность сотрудников и эффективность труда. Участие работников в организации труда не должно приводить к снижению влияния администраторов среднего' уровня.
9. Деятельность каждой группы вовлечения должна рассматриваться как нечто промежуточное между деятельностью, положенной по штату, и личной инициативой.
10. Для специалиста по человеческим факторам участие в работе группы предоставляет возможность реализовать свои знания и разъяснить более широкой аудитории значение человеческих факторов в производственной деятельности. Однако ему не следует стремиться к доминированию в группе. Все решения должны быть коллегиальными, а не решениями эксперта.
11. Новичкам трудно добиться быстрого успеха. Для того чтобы поддержать трудовой импульс и мотивацию группы, со стороны высшего руководства необходимы терпение, поддержка и поощрение. Специалист по человеческим факторам может помочь в этом, обеспечив группу конструктивными идеями.
Теперь давайте рассмотрим, как деятельность трех описанных выше комитетов связана с тремя лидерскими ролями модели управления организацией труда, которая обсуждалась раньше. Эта связь показана в табл. 7.1.
Первая роль, т. е. формулирование перспектив, агитация и поддержка, является основной задачей комитета верхнего уровня. Это означает, что нет нужды вовлекать в такого рода
254 Глава 7
Таблица 7.1. Роли лидеров комитетов и групп КТЖ
Функции Степень вовлеченности
Верховный комитет Местный комитет Группа вовлечения
Формулирование перспектив, агитация и поддержка Проектирование, разработка и убеждение Внедрение, вовлечение и усовершенствование Высокая От высокой до средней От средней до низкой От высокой до средней Средняя Средняя От высокой до средней
деятельность местные профсоюзно-административные комитеты или проблемные группы. Роль проектирования и разработки прототипа принадлежит в основном проблемной группе или местному комитету. Тем не менее, если затрагивается базисная стратегия, то требуется серьезное привлечение верховного комитета. Поэтому как для комитета верхнего уровня, так и для местного комитета указана степень вовлечения от высокой до средней. В процессы внедрения и усовершенствования в значительной степени вовлекается группа, хотя верховный и местный комитеты играют в нем важную роль, обеспечивая руководство группой, оценивая достижения и предлагая нововведения в тех случаях, когда законы рынка диктуют необходимые для выживания организации изменения в ней.
Рассмотрим некоторые выгоды, которые могут вытекать из такого разделения труда. Имеющиеся публикации свидетельствуют о том, что результатом работы групп и соответствующей организации труда может явиться существенное повышение прибыли и продуктивности. Улучшение качества также может быть впечатляющим. Сообщалось об экономии затрат или повышении качества более чем на 50% [17].
Сотрудничество между профсоюзом и руководством предприятия способствует улучшению делового климата и устранению поводов для недовольства, так что у руководителей профсоюза и предприятия высвобождается время, которое они могут посвятить другим проблемам продуктивности [6].
Несмотря на вышесказанное, вовлечение работников в деятельность по участию в управлении все еще плохо знакомо большинству руководителей. Необходимо систематически разъяснять это и организовывать соответствующее обучение администраторов на всех уровнях. Более того, пока еще нет надежных данных относительно того, как организовать эффективные группы КТЖ- Часто ошибки в организации комитета КТЖ при*
Методы группового участия
255-
водят к неудачам [9]. Очевидно, специалисты по человеческим факторам должны понять, что эти новые задачи бросают им вызов, приняв который, они смогли бы внести значительный вклад в организацию труда.
7.3.2. Модель участия младшего и среднего
административно-управленческого персонала
Многое из того, что за последнее время было написано о деятельности работников по участию в управлении, касалось исполнителей и того тнпа сотрудничества между профсоюзом и административно-управленческим персоналом, который обсуждается в гл. 1 этого тома. Однако, если вовлечение повышает продуктивность труда, то оно определенно может быть полезно и для младшего и среднего административно-управленческого персонала. В отношении усилий по повышению эффективности труда «белых воротничков» понимание этой идеи в деловом мире растет довольно медленно [22]. В качестве положительного примера можно привести фирму Форда, где среди штатных сотрудников поддерживается идея вовлеченности в управление и существует соответствующая программа.
