Человеческий фактор. Том 4 - Сальвенди Г.
ISBN 5-03-001814-Х
Скачать (прямая ссылка):
Рис. 7.8. Многомерное моделирование внешних условий (сценарий деловой среды, исследование Б).
Р — рабочая сила; М — маркетинг; К — конкуренция.
шкалирования воздействия (Исследование Б). В этом исследовании учитывалось 16 событий. Использованы две размерности и только те из событий, которые были значимо связаны с ними. Принимались во внимание события трех типов: касающиеся работников (Р), маркетинга (М) и конкуренции (/С).
Горизонтальной оси соответствует планирование стратегии и тактики, а вертикальная ось представляет условия конкуренции и реакции предприятия на них. Были выявлены значительные факторы конкуренции — К 10, К П и К 14; при этом, однако, установлено, что все реакции маркетинга — М 8, М 13
266 Глава ?
и М 16— будут успешно отвечать только на один фактор конкуренции— К 11. Таким образом был выявлен пробел планирования, и руководящая группа продолжила разработку адекватных реакций на факторы К 10 и К 14.
Статистический анализ второго типа, проводимый на этом этапе, использует результаты матрицы влияний, полученной на этапе 4, и дает так называемые базовый и пессимистический сценарии. Базовый сценарий показывает наиболее вероятное воздействие всех событий на показатели благополучия. При разработке базового сценария не делается никаких предположений об изменениях в оценках вероятностей из матрицы корреляции событий. Пессимистический сценарий, напротив, предполагает, что произойдут все нежелательные события (с вероятностью 1,0). На рис. 7.9 представлены результаты базового и пессимистического сценариев, полученные в исследовании Б. Использовалось 10 показателей благополучия.
Показатели 1 и 2 связаны с прибылью. Когда руководящая группа увидела результаты пессимистического сценария, ее членам стало совершенно очевидно, что для гарантии благополучия в будущем необходимы активные действия.
Этап 6. Разработка форсированного сценария. Для того чтобы помочь руководящей группе принять адекватные решения, применяется диаграмма типа представленной на рис. 7.10. Такую диаграмму называют диаграммой экономических последствий. По горизонтальной оси отложены вероятности события (от 0 до 1,0), а по вертикальной оси — оценки его влияния (благоприятного или неблагоприятного). Так, события 2, 13, 18, 27, 68 и 108 имеют негативные последствия с высокой вероятностью их осуществления. События 19, 23, 61, 71 и 72, напротив, имеют положительный эффект и также высокую вероятность осуществления. В ситуациях, подобной этой, могут быть приняты две стратегии упреждающих действий: 1) в отношении событий, поддающихся контролю, следует предпринимать действия, направленные на то, чтобы желательные события происходили, а нежелательные — нет, т. е. смещать соответствующие значения вероятностей к 1,0 и 0; 2) в отношении событий, не поддающихся контролю, следует предпринимать такие действия, которые усиливают благоприятные последствия и смягчают неблагоприятные.
В исследовании Б руководящая группа осуществляла только что описанную процедуру, приведшую к значениям вероятностей 0 или 1,0 тех событий (соответственно, нежелательных и желательных), которые она могла контролировать. Там, где было возможно оказать влияние, группа пришла к более благоприятным результатам. С этими новыми данными было вновь
Рис. 7.9. Прогноз реализации сценариев (исследование Б),
268 Глава 7
проведено шкалирование воздействий. Результатом явился форсированный сценарий типа изображенного на рис. 7.9. Этот форсированный сценарий оказался гораздо более обещающим в отношении прибыли (показатели благополучия 1 и 2), чем базовый.
После того, как выбраны сценарии и приняты решения о стратегиях, разработанные стратегии спускаются вниз по уровням управления, выбираются соответствующие подразделения для разработки тактических планов, обеспечивающих выполнение этих стратегий. На рис. 7.11 этот процесс обобщен в виде структурной схемы, включающей следующую последовательность действий:
1) Проводится соответствующий анализ влияния внешних факторов среды, собираются данные для матрицы корреляции событий и матрицы влияний.
Рис. 7.11. Процесс шкалирования интегрального воздействия.
2. Выбирается подходящая модель шкалирования воздействия.
3. Руководящая группа формулирует стратегические планы.
4. В соответствии со стратегическими планами подразделения разрабатывают интегральные тактические планы. Если текущие тактические планы подразделений преследуют разные цели, то требуется еще и план их согласования.
5. Интегральные тактические планы доводятся до всех работников на всех уровнях; при этом объясняются преследуемые цели.
6. Через заранее определенные интервалы времени оценивается выполнение тактических планов. Если результаты выполнения неудовлетворительны, выясняют, в чем причина: либо тактические планы неэффективны, либо разработанная стратегия нереалистична. В первом случае следует внести корректи-
Методы группового участия
269
Таблица 7.3. Роли групп участия руководства
Степень вовлеченности
Функции Руководящая группа Группа экспертов Группы подразделений