Человеческий фактор. Том 4 - Сальвенди Г.
ISBN 5-03-001814-Х
Скачать (прямая ссылка):
В последнее время на принятие в промышленности метода вовлечения работающих в организацию труда повлияли следующие три фактора.
1. Конкуренция в мировом масштабе. Конкуренция в таких важнейших отраслях промышленности, как автомобильная, текстильная, электронная и промышленность связи, вынуждала руководителей и организаторов производства улучшать качество и повышать производительность, снижать цены и удовлетворять повышающиеся требования потребителей. Для того чтобы .достичь в этом успеха, необходимы гибкая и динамичная стратегия производства и высокая организационная культура, соответствующая минимуму контроля со стороны руководства и максимуму активности работающих.
2. Появление компьютеризованной технологии. Такая тех-лология требует новых навыков у работающих и принципиаль-лых изменений в процессе производства, проектирования труда л методах управления.
3. Возникновение новых трудовых ценностей. Такие ценности характерны для современных работников, которые лучше образованы и обучены и требования которых к работе выходят за пределы забот о зарплате, льготах и безопасности, которыми ограничивались работники в прошлом [19]. В дополнение к этим традиционным интересам работники нового типа стремятся .участвовать в принятии решений, которые могут оказать непосредственное влияние нэ их каждодневный труд. Для них име--ет значение самовыражение посредством работы и надежда на то, что они смогут внести свой вклад, который непременно будет отмечен.
Если говорить о гом, что было названо качеством трудовой жизни (КТЖ), вовлечением работника (ВР) или трудовой демократией (ТД), то основным элементом этого явления стала идея кооперации и взаимодействия профсоюзов и администрации. Именно это было наиболее важным элементом, определившим успех усилий по современной организации труда в таких фирмах, как AT&T, «Форд», «Дженерал моторз». Несмотря на то, что традиционно отношения между профсоюзами и админи-
Методы группового участия
245
страцией были враждебными, обе стороны пришли к пониманию того, что существуют ситуации, в которых их объединенные усилия, направленные на решение некоторых проблем, могут принести пользу обеим сторонам. В случае AT&T, например, такое понимание привело к тому, что в 1980 г. обе стороны договорились об организации объединенных профсоюзно-админи-стративных комитетов, целью которых была разработка методов повышения качества трудовой жизни, а также качества обслуживания потребителя.
Для специалистов по человеческим факторам важно понять характер проблем, возникавших перед группами КТЖ и ВР, и то, как эти проблемы решались посредством взаимодействия профсоюза и административно-управленческого персонала. В частности, там, где группы работников нацелены на решение
Рис. 7.1. Стратегическая модель трудовых ресурсов.
С — принципы; б — стратегии.
производственно-хозяйственных задач, специалист по челове-ческим факторам может внести весомый вклад, выступая в качестве эксперта. Для специалистов по человеческим факторам это, однако, относительно незнакомая область, поэтому для того, чтобы они могли вносить более серьезный вклад в решение современных технических и промышленных проблем, им нужен опыт участия в такого рода работе.
7.2. Стратегическая модель трудовых ресурсов
Такие групповые процедуры, как КТЖ и ВР, поддерживают локальные нововведения, поэтому используемые частная модель или стратегии могут варьировать от группы к группе. В рамках данного раздела обсуждается одна из таких моделей, которая была разработана автором. На рис. 7.1 представлены основные элементы модели, причем рис. 7.1, а иллюстрирует принципы, а рис. 7.1,6 — стратегии. Рассмотрим сначала принципы.
24в Глава 7
Основание треугольника на рис. 7.1, а— это прибыль. Действительно, в деловом мире она известна под названием базиса. Для того чтобы в предпринимательстве выжить, нужно получать прибыль. Таким образом, жизненно важно, чтобы и профсоюз, и все работники разделяли это убеждение. Каждый работник должен быть убежден, что он несет ответственность за вклад в прибыль предприятия.
Однако прибыль можно получить лишь тогда, когда есть товар, который можно продавать — т. е. продукция или услуги. Следовательно, существенным посредником становится продуктивность. Продуктивность — это средство получения прибыли. Опять-таки, все работники должны усвоить этот принцип и всемерно участвовать в процессе производства товаров или услуг.
Очень важно, чтобы административно-управленческий персонал понимал третий из принципов, представленных на рис.
7.1, а, и следовал ему. Смысл этого принципа заключается в том, что наиболее важным элементом обеспечения продуктивности являются люди. Машины только помогают людям. Именно люди оперируют машинами и обеспечивают их эксплуатацию. Именно люди организуют работу и приводят организацию к успеху. Для того чтобы преуспевать, предприятию требуется поддержка всех его сотрудников.
Самая сложная задача, с которой сталкивается современный менеджмент, заключается в том, как практически максимально использовать и организовать эти ключевые ресурсы, т. е. людей. Каким образом администрация может создать новаторскую и эффективную организацию? Какую стратегию управления людьми следует избрать? Для ответа на эти вопросы обратимся к рис. 7.1,6, на котором представлены три основных элемента стратегии такого рода.
