Человеческий фактор. Том 4 - Сальвенди Г.
ISBN 5-03-001814-Х
Скачать (прямая ссылка):
Помощь в процессе проектирования. Консультант помогает планированию и облегчает процесс на всех этапах проектирования, помогая руководителям и работникам предприятия уяснить их роли и определить источники затруднений.
Посредничество. Когда несколько различных групп с конфликтующими интересами, например фирма и профсоюз, совместно участвуют в процессе реконструкции, консультант может действовать в качестве нейтрального посредника с целью достижения согласия относительно проекта и его осуществления.
Исследования. Оценка результатов проектирования работ может потребовать проведения исследований, в отношении которых у консультанта имеются специальный опыт и подготовка.
Внесение изменений. Когда для одной части предприятия (например, филиала) разработан новый проект работ, консультант может заняться его внедрением в других подразделениях. При этом он выступает не только как эксперт, но и как «носитель идей».
6.14. Роль специалиста по человеческим факторам
Поскольку проекты работ должны соответствовать как организационным и индивидуальным, так и производственным нуждам, специалисту по человеческим факторам рекомендуется разделять решения организационной задачи проектирования
240 Глава 6
работ с другими участниками, включая руководителей и самих работников. Полноценный проект работ должен включать: 1) договор о масштабах проекта; 2) формирование проектной, а также, возможно, организационной групп; 3) формулировку принципов и критериев проектирования; 4) анализ технических и организационных задач; 5) формулировку нескольких альтернативных планов проекта; 6) оценку потенциальной стоимости, достоинств и недостатков каждого плана; 7) достижение согласия об окончательном варианте проекта; 8) руководство процессами внедрения и отладки. Специалист по человеческим факторам — в классической роли консультанта или аналитика'—участвует в этапах с 3 по 6 включительно, используя при этом принципы анализа, описанные выше в этой главе и в других главах, учитывая как нужды производства, так и социальные и индивидуальные потребности. Опытный специалист по человеческим факторам может отбросить роль консультанта и выполнять руководящую роль, принимая участие во всех этапах проекта, например, с помощью консультанта по проектированию работ.
6.15. Заключение
Проектирование работ —это процесс создания ролей, посредством которых сотрудники могут систематически взаимодействовать между собой, с оборудованием и объектом труда. Проектирование работ включает решение вопросов о том, какие задания будут выполняться машинами, а какие — работниками, как эти задания будут сгруппированы между собой и распределены между работниками, каким образом работники будут сотрудничать друг с другом с целью координации работ и как они будут вознаграждаться за труд. При принятии этих решений нужно учитывать потребности организации как производственной системы, как минисоциума и как совокупности индивидуальностей, принимая во внимание технические и экономические критерии, а также те потребности и ожидания, которые вносят извне в организацию ее сотрудники. В отличие от старых подходов, которые основывались на предположении о стабильности и детерминированности, современная практика проектирования работ концентрирует внимание на возможностях предприятия и коллектива приспособляться к неопределенности. Процесс проектирования работ неотделим от вопросов организационного проектирования, поскольку он опирается как на технические, так и на социальные факторы, которые могут благоприятствовать либо создавать помехи.
Изменчивость окружающего мира требует от большинства организаций динамичности и многогранности организационных
Проектирование работ
241
структур и работ. Содержание работ и их взаимосвязи нуждаются в постоянной готовности к происходящим изменениям. Современным организациям необходим хорошо управляемый процесс развития, при котором содержание работ и их взаимосвязи постоянно подвергаются испытаниям и модифицируются по мере необходимости. Такой процесс развития становится наиболее успешным при широком участии всех сотрудников, включая рабочих, в перепроектировании их собственных работ и взаимосвязей, необходимых для достижения максимального общего эффекта.
Литература
1. Babbage С. On the economy of machinery and manufacturers (4th ed. enlarged; originally published 1835), New York: Augustus M. Kelley, 1965.
2. Conant E. H., Kilbridge M. D., An interdisciplinary analysis of job enlargement: technology, costs, and behavioral implications, Industrial and Labor Relations Review, 18, 377—390 (1965).
3. Davis L, E. Evolving alternative organization designs, Human Relations,
30, 261—273 (1977).
4. Davis L. E., Organization design, In: G. Salvendy, Ed., Handbook of industrial engineering, New York: Wiley, 1982.
5. Davis L. E., Sullivan C. S., A Labour-Management Contract and Quality of Working Life, Journal of Occupational Behavior, 1, 29—41 (1980).
6. Davis L. E., Taylor J. C., Technology and job design, In: L. E. Davis and J. C. Taylor, Eds., Design of jobs, 2nd ed., Santa Monica, CA: Goodyear, 1979.
