Человеческий фактор. Том 4 - Сальвенди Г.
ISBN 5-03-001814-Х
Скачать (прямая ссылка):
Обсуждаемая здесь модель участия для административноуправленческого персонала может быть использована в любом подразделении организации, имеющем администраторов среднего и нижнего уровней. Базисная стратегия этой модели требует, чтобы процесс участия работников осуществлялся в виде вмешательства. Она также требует личного участия руководителя подразделения, который должен функционировать как инициатор изменений. Поскольку, согласно данной модели, участники не являются членами какого-либо профсоюза, то профсоюз не привлекается. Кроме того, в отлнчие от участия работников, обсуждавшегося в гл. 1, организация труда здесь не является добровольной. Перед руководителем подразделения, инициирующим изменения, стоит сложная задача стимулировать всех сотрудников подразделения к наиболее полному участию и внести максимальный личный вклад в достижение целей организации.
Модель использует группы координационного и специализированного типов. Координационные группы, в свою очередь, могут быть двух типов. Группа первого типа состоит из администраторов нескольких высоких уровней. Во втором случае группа включает работников всех уровней. Рекомендуется, чтобы численность группы координационного типа не превышала 20 человек, поскольку более крупные группы хуже работают. Если число участников всех групп велико, то члены координационной группы должны работать в течение ограниченного вре-
256 Глава 7
мели (например, 1 года)—для того, чтобы члены других групп также могли принять участие в работе координационной группы. Координационная группа имеет следующие основные функции:
1) выявить ключевые организационные проблемы;
2) определить цели организации;
3) предложить новые стратегии;
4) обеспечить поддержку групп подразделений.
В специализированные группы входят все сотрудники соответствующих подразделений. Основные функции этих групп заключаются в следующем:
1) выявить проблемы, связанные с выполняемой работой;
2) достигнуть группового согласия относительно способов их решения;
3) представить на утверждение координационной группе предложения по решению проблем;
4) сообщить координационной группе конечные результаты.
Роль опросов по изучению мнений. Изучение мнений работников очень упрощает процесс выявления ключевых проблем. Должным образом организованный опрос может дать группам вовлечения ценные материалы. Опрос может вынести на поверхность основные проблемы, с которыми сталкивается организация, и выявить как сильные стороны, так и вопросы, требующие внимания. Обеспечение членов группы обратной связью может помочь им ранжировать проблемы по степени важности и найти эффективные решения. Сочетание опроса с обратной связью также может быть полезно для установления отношений доверия между работниками и администрацией.
Проведение опросов в AT&T. Опросы для выявления отношений и мнений работников используются во многих организациях. Некоторые из них проводятся специально для деятельности типа КТЖ. Мы опишем подход, применяемый в AT&T, который представляет собой пример использования такого рода опросов для повышения эффективности делового участия работников.
В AT&T опрос применяется как дополнение к КТЖ и другим •формам вовлечения работников. В основе этого опроса, который получил название «Опроса о взаимосвязях на работе», лежало предположение о том, что работа включает следующие четыре основные области взаимосвязей:
1. Взаимосвязи с людьми — подчиненными, коллегами, начальником, высшим руководством, потребителями, поставщиками и т. д.
2. Взаимосвязи с физической рабочей средой. Они включают человеческие факторы или эргономические проблемы, такие, как конструкция инструментов и машин, компоновка рабочего
Методы группового участия
257
места, планирование трудовой деятельности и всей рабочей системы.
3. Взаимосвязи со стратегией и тактикой деятельности организации. К ним относятся правила работы и различные виды корпоративной политики (коммерческой, трудовой, социальной).
4. Взаимосвязи с корпоративными целями. Выражаясь конкретнее, это расхождение между целями и ценностями работника и групповыми (общими) целями и ценностями. Это — именно то, что сегодня представляет особый интерес в корпоративной деятельности.
Определив четыре базисные области трудовых взаимосвязей, модель AT&T предполагает следующее: для того чтобы работа была наполнена смыслом, в каждой из этих четырех областей должен обеспечиваться хотя бы минимальный уровень удовлетворенности, однако следует прилагать усилия к достижению оптимального уровня удовлетворенности, следствием которого становится высокий уровень продуктивности труда. При оптимальном уровне продуктивность труда работника практически достигает предела возможностей.
В AT&T опрос о взаимосвязях на работе применялся как административно-управленческими группами, так и профсоюз-но-административнымн группами КТЖ. Иногда его использовали как средство привлечения интереса к КТЖ или участию работников в управлении. Помимо этого, опрос также использовался как оценочный инструмент, измеряющий эффективность КТЖ и других подобных форм. В классическом эксперименте Лемастерса и его коллег в AT&T для преобразования промышленного предприятия из неконкурентоспособного в преуспевающее, ориентированное на рынок, применялась уникальная комбинация изучения мнений работников и их вовлечения в управление [11].
