Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Психология -> Сальвенди Г. -> "Человеческий фактор. Том 4" -> 103

Человеческий фактор. Том 4 - Сальвенди Г.

Сальвенди Г. Человеческий фактор. Том 4 — М.: Мир, 1991. — 495 c.
ISBN 5-03-001814-Х
Скачать (прямая ссылка): chelovechiskiyfactort41991.djvu
Предыдущая << 1 .. 97 98 99 100 101 102 < 103 > 104 105 106 107 108 109 .. 204 >> Следующая

Уверенность или беспокойство? В методике опроса о взаимосвязях на работе использовались не только обычные для опросных методик показатели положительного, отрицательного и нейтрального отношений, но и еще два других показателя, которые оказались полезными в практике КТЖ. Первый из них получил название «уверенность — беспокойство». Рис. 7.2 дает графическое представление об этом поле. Как видно из рисунка, для того чтобы оценка взаимоотношений была определена как не внушающая опасений, результаты опроса должны дать более 50% положительных ответов и менее 30%—отрицательных. И наоборот, менее 50% положительных ответов и более 30% отрицательных оценивают ситуацию как неблагоприятную. Следует указать, что эти разделительные точки (50% и 30%) в данном случае выбраны произвольно и что разные организации могут выбрать собственные критерии.
258 Глава 7
Важность или удовлетворенность? Вторым показателем, который был использован в методике опроса о взаимосвязях на работе, является расхождение между «важностью» и «удовлетворенностью». По каждой значимой проблеме, затронутой в исследовании, опрашиваемый должен был ответить, как он ее оценивает — важной или интересной. Считалось, что расхождение существует в тех случаях, когда оценки важности проблемы превышают оценки интереса к ней. Это расхождение предлагает пространство возможностей для улучшения. Матрица рис. 7.3 показывает, как можно наглядно представить результаты. Третий квадрант — нижний левый (он отмечен звездочками) выявляет те проблемы, которые характеризуются большей важностью, но низкой удовлетворенностью работников. Такук> матрицу следует строить для каждого подразделения.
Два описанных выше-критерия — «уверенность-или беспокойство?» и «важность или удовлетворенность?» удобны в применении и обычно очень полезны в тех случаях, когда группы планирования изменений должны осуществить выбор наиболее приоритетных проблем.
Рассмотрим,как деятельность координационных и специализированных групп соотносится с тремя функциями лидеров из описанной выше модели управляющих изменений (табл. 7.2).
Задачи формирования перспектив, агитации и поддержки возлагаются на координационную группу. Однако, будучи инициатором изменений, руководитель несет основную ответственность за помощь группе в разработке перспектив и за обучение группы тому, как активизировать остальную часть организации. В этом и проявляется отличие от обсуждавшегося выше профсоюзно-административного комитета, не имеющего единственного лидера. Координационная группа также несет ответственность за разработку новых стратегий и проверку их полезности. Если необходимо проведение опроса, то именно координационная группа должна решить, на какие проблемы он нацелен, и принять участие в его разработке. Специализированные группы принимают участие в осуществлении стратегий и в повышении результативности деятельности своих групп. Координацион-
1
•I
<U
!
1
I
50
Веспокойства
30
Отрицательные мнения, % Рис. 7.2. Уверенность или беспокойство?
Методы группового участия
259
Таблица 7.2. Роли лидеров групп участия административноуправленческого персонала
Степень вовлеченности
Функции Координационная Специализирован-
группа ные группы
Формулирование перспектив, агита- Высокая _
ция и поддержка
Проектирование, разработка и убеж- Высокая Низкая
дение
Внедрение, вовлечение и усовершен- Низкая Высокая
ствование
ная группа следит за успешностью работы специализированных групп и, по мере необходимости, обеспечивает для них руководство и помощь.
7.3.3. Модель участия руководства: шкалирование последствий
Управление предприятиями может быть централизованным или децентрализованным. При децентрализованной схеме независимые отделы обычно действуют «сами по себе», как центры предпринимательской деятельности, при минимальном вмешательстве со стороны высшего руководства. В случае централизованного управления группа высших руководителей контролирует и координирует стратегии, которые осуществляют различные подразделения. При этом руководители различных подразделений редко вступают во взаимодействие друг с другом с целью достижения общих целей предприятия. С точки зрения предприятия, эти отделы лишь локально оптимизируют свою собственную деятельность.
Такая локальная оптимизация может удовлетворять до тех пор, пока в деловом мире не произойдут какие-либо непредвиденные изменения; будущее предпринимательства более точно предсказывается путем выявления
Важность
Ь
1
§
Высокая Низкая
Высокая Z 1
*******
Ниши 3 4
Рис. 7.3. Важность или удовлетворенность?
тенденций конъюнктуры. Тем яе менее, в современном обществе быстро, иногда непред-
260 Глава 7
сказуемо, наступают социальные, политические, экономические или технологические перемены. Поэтому выживание в условиях конкуренции должно находиться в сфере рассмотрения хорошо укомплектованной команды менеджеров, которая разрабатывает общую стратегию оптимизации деятельности предприятия. Успех одного или нескольких подразделений редко гарантирует благополучное выживание предприятия в целом.
Предыдущая << 1 .. 97 98 99 100 101 102 < 103 > 104 105 106 107 108 109 .. 204 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed