Человеческий фактор. Том 4 - Сальвенди Г.
ISBN 5-03-001814-Х
Скачать (прямая ссылка):
Мы уже отмечали, что современное управление представляет собой динамический процесс. Поэтому после создания новой системы для нового продукта или нового вида услуг непрерывно должен продолжаться процесс изучения и оценки. Условия рынка могут резко изменяться, и поэтому — в целях поддержания конкурентоспособности — необходимо непрерывное усовершенствование делового процесса. Возможно, ббльшая часть такого рода усовершенствований будет исходить от сотрудников, непосредственно вовлеченных в работу, но руководство должно находиться в состоянии полной готовности, контактировать с работниками на всех уровнях и, по необходимости, обеспечивать ресурсы и поддержку.
Методы группового участия
249
Теперь мы обратимся к трем групповым методикам, которые упоминались раньше.
7.3.1. Модель вовлечения работников
Мы уже говорили о том, что основным элементом процесса вовлечения работников является сотрудничество между профсоюзом и администрацией. Опыт работы предприятий с активными профсоюзами подтверждает тезис о том, что для успеха КТЖ или аналогичных групповых методик необходимо сотрудничество профсоюза и администрации. Обычно процесс вовлечения работников включает три элемента, однако специфические особенности могут зависеть от конкретной ситуации. Первым элементом является верховный профсоюзно-административный комитет. Обычно в него входят несколько представителей высшего руководства и такое же число лидеров профсоюза. Принятая в AT&T модель также предполагает включение в состав этого комитета постороннего эксперта, который консультирует пб вопросам КТЖ и профсоюз, и высшее руководство. Все расходы на консультацию поровну распределяются между профсоюзом и предприятием.
Основное назначение этого комитета — обеспечение адекватного руководства. Если говорить упрощенно, то этот комитет и осуществляет КТЖ. Он обеспечивает советы и консультации по конкретному вовлечению работников и по вопросам, связанными с комитетами КТЖ; кроме того, он разрабатывает стратегии по расширению соответствующей деятельности на предприятии. Такие стратегии могут включать разработку обучающих моделей (например, семинаров или рабочих совещаний для руководства как профсоюза, так и предприятия).
Вторым элементом является местный профсоюзно-административный комитет. Опять-таки, как и в случае комитета верхнего уровня, он составляется из равного числа представителей профсоюза и администрации. Участие в этом комитете добровольное. Кроме того, между местным и верховным комитетом существует отличие, заключающееся в том, что местный комитет включается в группы КТЖ, в сферы их деятельности и, по мере необходимости, обеспечивает помощь этим группам.
Третьим элементом являются группы вовлечения работников. Обычно они невелики и носят различные названия — например, кружок качества, группа контроля качества, проблемная группа, бригада КТЖ и т. п. [8, 18, 20J. Несмотря на то, что эти группы могут иметь какие-то специфические черты, существует определенный набор безусловно общих для всех них характеристик. Пять из таких общих характеристик указаны ниже.
250 Глава 7
1. Члены группы обычно принадлежат одному подразделению или работают над одним проектом. В группу входят штатные работники, представители профсоюза и руководитель группы.
2. Участие в работе группы добровольное.
3. Группа собирается часто, обычно 1 раз в неделю или каждые 2 недели; встречи происходят в рабочее время.
4. Участники обсуждают проблемы, связанные с работой, и рекомендуют решения своей администрации.
5. Из профсоюза и/или администрации выделяется лицо (пособник, см. ниже), которое выполняет обязанности по обеспечению группы необходимыми средствами и информацией. При необходимости предприятие представляет группе другие материалы и виды обеспечения и обучения.
Детали относительно структуры и работы этих групп, их недостатков и достоинств приводятся ниже.
Кружки качества (КК)—наиболее распространенное, название для этих групп. Идея кружков качества зародилась в японском Союзе ученых и инженеров (JUSE) в 1960-е гг. Основной целью этих групп было обеспечение высокого качества продукции путем применения статистических принципов контроля качества. Японские менеджеры и специалисты, поддерживавшие идею КК, исходили из того, что правильное решение проблемы может быть найдено только в процессе совместного решения производственных задач администрацией и работниками.
Кружки качества появились на американской сцене в середине 1970-х гг. и быстро распространились. В течение первых 8—9 лет подавляющее большинство американских фирм использовало некоторые из форм программ КК. В американском и японском подходах к КК обнаруживаются как сходные, так и различающие их черты. Мы, однако, ограничим здесь рассмотрение лишь американскими программами участия работников в КК.
Структура группы. Обычно группа состоит из небольшого числа участников, чаще всего—10 или 12 человек. В нее входят работники, а также представители администрации и профсоюзного руководства. Работники могут быть либо членами одного рабочего подразделения, подчиненными одному руководителю, либо членами разных рабочих групп, занятых решением сходных задач. Первый вариант более распространен.
