Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
• Доступность относится к тенденции людей ограничивать всеобщие способности и возможности с целью сокращения числа потенциальных решений, которые нужно принять. Часто рассматриваются только те способности, которые считаются наиболее вероятными. В результате, излишняя самоуверенность в суждении будет в значительной степени основана только на рассмотрении небольшой части возможных решений и результатов событий. «Слепые» зоны появятся потому, что возможные решения и результаты событий, которые изначально считались невероятными, могут на самом деле произойти.
• Склонность к уверенности относится к тому, как люди оценивают доказательство. Доказательству, поддерживающему первоначальные взгляды и убеждения принимающего решение лица или их природное чутье, часто приписывается больший вес, чем доказательству, которое опровергает предвзятые мнения. Таким образом, неправильное природное чутье будет восприниматься правильным вследствие выборочной интернализации доказательства.
• Предусмотрительность касается тех искажений, которые вызываются очевидной предсказуемостью прошлых успешных решений. Феномен 20/20 предусмотрительной остроты заставляет менеджеров полагать, что конкурентная среда более предсказуема, чем она есть на самом деле. В результате, менеджеры часто не могут разработать планы на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы справиться с непредсказуемыми событиями.
• Иллюзия контроля — это убежденность фирмы в своей способности контролировать организационную и конкурентную действительность, появляющаяся в результате продолжительной веры в свою компетенцию и навыки. Она тесно связана со склонностью к уверенности в том, что для подтверждения первоначальной гипотезы, поддерживающей управленческий контроль в прошлом, информация подбирается селективно.
• Объем информации относится к феномену, когда менеджеры предполагают, что количество информации непосредственно связано с качеством анализа, на основе которого принимаются решения. В дополнение к этому каждый предмет в большом объеме информации может быть рассмотрен как причина или основа для поддержания управленческого решения. Такие предположения, однако, могут не быть правильными, играя роль ошибочных исходных данных для принятия решения.
6. Эвристическая представительность или обоснование по аналогии
Как отмечают Тверски и Канеман (1974), эвристическая представительность заставляет менеджеров делать обобщения из ограниченных выборок или неполной информации. Эта «слепая» зона может проявиться несколькими способами, включая предположение о том, что прошлые стратегические несоответствия аналогичны текущим решениям, с которыми сталкивается фирма, находятся во взаимосвязи с причинностью, и предположение о том, что фирма может предсказывать будущие результаты с достаточной точностью. Это убеждение в «законе малых чисел» подталкивает принимающих решения специалистов делать неверные предположения на основании выборок, размеры которых слишком малы для поддержания таких аналитических запросов. Важный фактор, вносящий свой вклад в эвристическую представительность, — это объявленная тенденция менеджеров подвергаться большему влиянию красочных анекдотичных историй, нежели строго количественному статистическому анализу, что ограничивает размер выборки и тип их аналитических вводимых ресурсов. В этом отношении соответствующая концепция обоснования по аналогии ^етЬптег, 1974) — это принцип работы эвристической представительности, поскольку он
позволяет менеджерам упростить действительность и добавить цвета в анекдотичные истории. К сожалению, аналогии, используемые для поддержания стратегического решения, могут быть не аналогичными или не представлять стратегические параметры решения. Результатами являются «слепые» зоны, идущие своими корнями в чрезмерную упрощенность сложных моментов и неопределенностей конкурентной среды фирмы.
7. Просеивание информации
Высшее руководство часто получает свои решения по поддержанию анализа с более низких уровней руководства в иерархии фирмы. Так, воздействие предыдущих шести источников «слепых» зон также будет просеивать информацию для искажения процесса принятия решений высшего руководства. Поскольку просеивание информации будет воздействовать на «слепые» зоны в исключительном случае, Джилад (1994) выявил четыре условия, которые будут стимулировать рост числа «слепых» зон в организации.
Первое условие касается организационной структуры фирмы. Стратегическое несоответствие, разделенная ответственность и разнообразие мнений, усиливающиеся децентрализованными структурами, могут противодействовать «слепым» зонам. Однако эта тенденция приходит с тем компромиссом, что исключительно побочные организационные структуры могут замедлить стратегическое решение до скорости черепашьего шага. Суть состоит в том, чтобы найти верный баланс. Второй фактор роста числа «слепых» зон относится к тому, каким образом фирмы справляются со стратегическим провалом. Если фирма открыто рассматривает провал как возможность обучения, «слепые» зоны имеют гораздо меньшую вероятность развития. Третий показатель, влияющий на силу «слепых» зон, — это изменчивость конкурентной среды фирмы. Фирмы, конкурирующие в политической, экономической, социальной или технологической турбулентности, будут выявлять «слепые» зоны гораздо быстрее, чем их соперники в более уравновешенных отраслях, потому что радикальные изменения будут воздействовать на исполнение самого низкого уровня гораздо быстрее. Четвертое условие роста числа «слепых» зон связано с уровнем организационного спада, присущего фирме. Часто успешные фирмы будут иметь аккумулированные ресурсы, которые будут служить для защиты от неприятностей. По этим факторам «слепые» зоны станут легко различимыми только тогда, когда разрушающее исполнение съест этот организационный спад.
