Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
Стратегическая ценность процесса анализа «слепых» зон — это выявление «слепых» зон в стратегическом процессе и процессе сбора конкурентной информации фирмы. Следуя этим важнейшим измерениям конкурентной информации и ее воздействия на искоренение «слепых» зон из процесса принятия стратегического решения фирмы, можно выявить специфичную конкурентную информацию, требуемую для различных стратегических решений; лиц в функциональных областях, которые будут использовать эту конкурентную информацию, и возможности для увеличения доли конкурентной информации для усиления способности фирмы к обучению.
На данном этапе анализа «слепых» зон у фирмы появится хорошая идея о том, соответствуют ли ее инфраструктура конкурентной информации, и стратегии, имеющиеся на настоящий момент, укреплению конкурентоспособности. Если оказывается, что не соответствуют, следующий этап включает в себя детальный пересмотр как способности по получению конкурентной информации, так и линий разработки организационной стратегии. Аналитику доступны многие ресурсы в отношении общей разработки твердой программы конкурентной информации. Результаты предыдущего анализа укажут направление для индивидуализации функции конкурентной информации для особенных требований фирмы.
Даже если функция конкурентной информации фирмы считается соответствующей нормам, в процессах принятия индивидуальных решений все равно будет существовать несколько «слепых» зон. Это означает, что даже несмотря на то, что принимающий решение специалист снабжен необходимой конкурентной информацией по важным стратегическим параметрам, мыслительный процесс перевода этого анализа в действие может быть ошибочным. В этом отношении, знание различных источников «слепых» зон может использоваться для распространения философии стратегического вызова в фирме.
Детально такая ситуация показана посредством регулирования информации о психологических аспектах излишней самоуверенности с целью выведения «слепой» зоны определенного типа. Руссо и Шумакер (1992) выявляют пять методов для решения проблемы «слепой» зоны излишней самоуверенности:
• Ускоренная обратная связь. Идеально подходя молодым менеджерам, этот способ предупреждает будущих специалистов по принятию решений об их знаниях о фирме и их областях ответственности. Моментальная обратная связь обеспечивается для того, чтобы они поняли, насколько ограниченны их знания на самом деле, и, в процессе этого, для уменьшения любых шансов на излишнюю самоуверенность.
• Контр-аргументирование. Опровержение предпосылок, лежащих в основе настоящих и будущих стратегий, выявит как явные, так и подразумеваемые предположения.
• Шаги к беде. Это ошибочные древовидные диаграммы, пытающиеся перечислить все потенциальные пути к стратегическому провалу. Просьба менеджеров дополнить эту диаграмму обострит их чувствительность к тому, насколько фирма подвержена стратегическому краху.
• Шаги к будущему. Вместо перечисления отдельных шагов к будущему анализ сценария предпринимает попытки к анализу того, каким образом эти отдельные шаги можно было бы связать в будущем.
• Только внимательность. Знание о частоте появления «слепых» зон в виде излишней самоуверенности часто побуждает менеджеров находить свои собственные механизмы внутреннего контроля и решения проблем.
Анализ «слепых» зон может рассматриваться составленным из трех направляющих философских подходов. Во-первых, фирма должна стратегически изучить себя посредством внутренней проверки эффективности конкурентной информации и функций своей стратегии. Обычно обнаруживаются недостатки, и следующий принцип состоит в определении того, в каких областях и насколько недостаточная инфраструктура конкурентной информации и стратегии может быть усовершенствована. В-третьих, менеджеры фирмы должны быть осведомлены о психологических искажениях, из-за которых они могут неумышленно просеивать внутреннюю проверку, конкурентный анализ и принятие стратегических решений. Эти три принципа совместно усиливают и делают все ради подтверждения того, что принимающие решение специалисты обладают нужной информацией и анализом в нужное время, и что нужные люди используют его для принятия правильных решений. Это проще сказать, чем сделать, но гораздо проще это сделать с анализом «слепых» зон, чем без него.
«Слепые» зоны: история о двух торговцах SEARS
С 1971 года до 1990 года компания Sears, Roebuck & Со. шла в ногу с радикальным изменением рынка розничной торговли. Как показывает нижеследующая таблица, руководство Sears столкнулось с несколькими «слепыми» зонами, относящимися к неопровержимым предположениям и непоколебимым корпоративным мифам.
Корпоративный миф
Опровержение конкурентов
Учредительная стратегия, основанная на внутренней документации, политики высоких цен и периодических продаж.
Статус-кво, предоставляющий полный ассортимент товаров независимо от условий конкуренции или прибыльности от единицы продукции.
Традиционная стратегия полагания на формат каталогов одного дизайна и просроченная система оформления заказов, основавшие компанию.
