Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Экономика -> Фляйшер К. -> "Стратегический и конкурентный анализ" -> 76

Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.

Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Под редакцией д. э. н., проф. И. М. Степнова и к. э. н. Ю. А. Ковальчук — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. — 541 c.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка): flaisher2005stikonk_an.pdf
Предыдущая << 1 .. 70 71 72 73 74 75 < 76 > 77 78 79 80 81 82 .. 252 >> Следующая


Неприземленный оптимизм, движущий процесс неблагоприятного выбора, объясняют несколько факторов. Конечно, присутствие множественных конкурентов и неопределенность реальной экономической ценности продаваемого на торгах товара обостряет неблагоприятный выбор в пылу продажи с молотка.
Также, несколько аналитических ошибок допускаются тогда, когда торги еще не начались. На рынке за корпо реоценивается. Законная стратегическая относительность еще более редка, чем кажется многим менеджерам. Даже когда выявляется подлинная синергия, в большинстве случаев две преграды препятствуют ей. Во-первых, неожиданные события после приобретения, заметный культурный конфликт, выступают против полной реализации ожидаемой синергии. Во-вторых, многие фирмы не могут надлежащим образом рассмотреть потенциальную синергию между другими покупателями на торгах и целевой фирмой. Непонимание того, что конкурирующие участники торгов могут приписать более высокую относительную ценность потенциальным синергизмам, может вовлечь фирму в войну, в которой она не сможет выиграть. Фирма либо не сможет достигнуть цели, либо, что еще хуже, будет вовлечена в войну торгов, что отразится в отрицательных прибылях — биче победителя. Нереалистичная оценка понимаемых синергиз-мов между фирмой и целью и между конкурирующими участниками торгов и целью часто являются источниками «слепых» зон в процессе принятия стратегического решения по возможностям приобретения.
Бич победителя был принят в общий сценарий, когда фирмы также «переигрывают» за другие стратегические цели, как, например, расширение производственных мощностей, увеличение доли рынка и вход в новый бизнес. В этих случаях бич победителя часто бросает тень на успешные фирмы, вызывая их падения. Это значит, что все более привычно видеть фирмы на верхушке отрасли, теряющие конкурентную позицию, а не удерживающие ее на длительный период времени.
3. Усиливающаяся приверженность
Ресурсные инвестиции вызовут отрицательную прибыль, либо потому что изначальный анализ был ошибочным, либо потому что конкурентная внешняя среда изменилась, либо потому что внутренние возможности были подорваны. Экономию, изменение в стратегии или интенсифицированное размещение ресурсов будут диктовать три рациональных ответных действия на эту распространенную ситуацию. Результаты наблюдений показывают, однако, диспропорциональное пристрастие к последнему показателю — принимающие стратегические решения специалисты проявляют устойчивую тенденцию к интенсификации ресурсных инвестиций в надежде избежания стратегического разрушения. Это поведение разбрасывания денег часто предполагает дальнейшие потери и провал политики. Этот феномен называется усиливающейся приверженностью к теряющему курсу действий и является одной из главных причин «слепых» зон в конкурентном анализе и принятии стратегических решений. Существует несколько логических причин частоты распространения этой «слепой» зоны. Несколько основополагающих факторов объясняют это не интуитивное отклонение от рационального поведения.

164
Часть II. Методы стратегического и конкурентного анализа
Традиционное объяснение двойственно. Во-первых, оно предлагает, что отдельные лица, принимающие решения, полностью несущие личную ответственность, увеличат свою приверженность к проигрышному курсу действий с целью достижения внутреннего и внешнего оправдания прошлых решений. Оптимистичное пристрастие восприятия — это борющийся механизм, используемый менеджерами для восприятия негативных последствий прошлых решений более желаемыми, чем они есть на самом деле. Это неправильная попытка показаться рациональными, защитить свое собственное «я» и поддержать уважение коллег. Усиливая приверженность, менеджер, оказывается, знает, что он делает, выглядит браво придерживающимся стратегического мнения в лице неблагоприятного фактора и воспринимается проявляющим обычную норму корпоративной культуры. На самом деле, менеджер может не знать, что он делает, и увеличивает вклад в ошибку, надеясь, что счастливые обстоятельства сработают в его пользу для реабилитации изначальных вкладов. Таким образом, традиционное объяснение показывает, что серьезные «слепые» зоны появляются тогда, когда экономическая рациональность становится переплетенной с личной ответственностью и психологической потребностью принимающего решение лица поддержать внутреннее и внешнее оправдание компетенции управления.
4. Перспектива в условиях ограничений или ограниченная ценностная ориентация
Перспективная теория опровергает традиционное объяснение усиливающейся приверженности какому-либо курсу действий. Перспективная теория предлагает две причины тому, почему специалисты, принимающие решения, часто проявляют нерациональное поведение по отношению к риску, часто приводящее к
усиленной приверженности к тому или иному курсу действий (КаГтеГШП &
Tversky, 1979, 1982а, Ь, 1984; \\Гггу1е, 1986). Первая причина состоит в том, что люди часто измеряют относительный риск решения относительно нейтральной точки отсчета вместо эффекта богатства для фирмы. Вторая причина относится к «эффекту достоверности». Это значит, что спад в оцененной вероятности результата решения будет более влиятельным, когда результат решения изначально предполагался быть неизбежным.
Предыдущая << 1 .. 70 71 72 73 74 75 < 76 > 77 78 79 80 81 82 .. 252 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed