Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
Затем проводится состоящий из четырех этапов процесс практического применения теста на склонность к «слепым» зонам:
Этап1: установить сильную поддержку инициативы анализа «слепых» зон со стороны высшего руководства и символически довести это соглашение всем принимающим решения специалистам в фирме.
Этап 2: назначить «ответственного за устраивание переполоха», который будет действовать как стратегический испытатель внутри фирмы. Часто этот человек нанимается со стороны и является тем, кто олицетворяет нетрадиционные побочные процессы мышления. В ином случае, эту «должность» можно поделить между одним внутренним работником и одним пришедшим в фирму. Этап 3: обеспечить неограниченный доступ к стратегическому испытателю для исследования потенциального заражения «слепых» зон в фирме. Ему назначается важная роль узнать о каждом аспекте фирмы, и, как минимум, он должен быть представлен как наблюдатель на всех стратегических собраниях. В дополнение к этому, стратегический испытатель должен быть свидетелем всех главных моментов стратегического анализа фирмы.
Этап 4: стимулировать стратегического испытателя выполнить все три теста на предрасположенность к «слепым» зонам на процессах внутренней проверки фирмы, конкурентного анализа и, в итоге, принятия стратегического решения.
После выполнения этапа 4, стратегический испытатель сделает отчет о своих обнаружениях группе старшего руководства. Если окажется, что фирма подвержена «слепым» зонам, следующий этап анализа «слепых» зон потребует определенной попытки их выявления и искоренения. Это может быть выявлено посредством следующего процесса, состоящего из четырех уровней: Уровень 1. Выбрать определенное стратегическое решение, которое необходимо изучить. Например, процессы разработки нового товара фирмы или принятия решения по поводу вторжения на рынок являются хорошими стартовыми пунктами.
Уровень 2. Определить аналитические параметры и информационные потребности, относящиеся к данному решению. Этот анализ часто гарантируется проведением интервью с экспертами разных функций, как внутренних экспертов фирмы, так и внешних.
Уровень 3. Выявить главных специалистов, принимающих выбранное решение и приводящих его в исполнение.
Уровень 4. Попросить каждого специалиста, принимающего решения, ранжировать каждый аналитический параметр или ключевой фактор, участвующий в стратегическом решении, на основе значимости и доступности. Рейтинги затем усредняются для изоляции только тех областей, где конкурентная информация считается очень значимой, но только минимально доступной. Затем объединить ответы на схеме, аналогичной представленной в табл. 10.1.
Эта матрица ответов значимость/доступность отразит серьезные противоречия между доступной конкурентной информацией (то есть, внутренняя проверка, конкурентный анализ) и тем, что требуется для принятия эффективного стратегического решения. Это те противоречия, в которых кроются «слепые» зоны.
На основании табл. 10.1, наиболее эффективный способ — сконцентрироваться на тех предметах конкурентной информации, которые испытывают самые
Таблица 10.1. Матрица значимости/доступности конкурентной информации
Участник 1 Участник 2 Участник 3 Предмет информации 1 Значимость и Значимость и Значимость и доступность доступность доступность Предмет информации 2 Значимость и Значимость и Значимость и доступность доступность доступность Предмет информации 2 Значимость и Значимость и Значимость и доступность доступность доступность Источник: "identifying Gaps and Blindspots in Competitive Intelligence", by B. Gilad, G. Gordon, and E. Sudit, 1993, Long Range Planning, 26(6), pp. 107-113; Business Blindspots, by B. Gilad, 1994, Danvers, MA: Probus Publishing Company.
значительные противоречия. Достичь лучшего понимания можно с помощью разделения участников в интервью значимости/доступности по функциональным областям. Аналогично, нужно разделить каждый предмет конкурентной информации по типу. Затем построить матрицу, сравнивающую функциональную область с типом информации, как, например, показано в табл. 10.2. Она обобщит области конкурентной информации, оцененные как значимые пользователями, которым действительно поставляется эта информация, и подчеркнет те области, которые не могут выполнить это особенно важное задание. Таблица 10.2 также позволит фирме оценить, насколько эффективно фирма разделяет конкурентную информацию по функциональным областям. Эта информация обеспечит возможность увеличения способности фирмы к обучению, изолируя те области, где межфункциональное разделение конкурентной информации слабое.
Таблица 10.2. Доступность конкурентной информации каждого типа по функциональным областям
Тип информации Функция члена команды Маркетинг Технологии Конкурентная стратегия Общая (N = 14) Общий менеджмент 63% 76% 91% 73% Маркетинг 48% 43% 42% 45% Техническая 47% 54% 45% 49% Общая (и = 11) 51% 57% 58% Примечание: N = число предметов, оцененных важными или крайне важными, и = число респондентов, классифицированных по функции
Источник: "Identifying Gaps and Blindspots in Competitive Intelligence", by B. Gilad, G. Gordon, and E. Sudit, 1993, Long Range Planning, 26(6), pp. 107-113, Business Blindspots, by B. Gilad, 1994, Danvers, MA: Probus Publishing Company.
