Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Экономика -> Фляйшер К. -> "Стратегический и конкурентный анализ" -> 86

Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.

Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Под редакцией д. э. н., проф. И. М. Степнова и к. э. н. Ю. А. Ковальчук — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. — 541 c.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка): flaisher2005stikonk_an.pdf
Предыдущая << 1 .. 80 81 82 83 84 85 < 86 > 87 88 89 90 91 92 .. 252 >> Следующая

Объективность. Средней степени. Отсутствие внешних стратегических проблем может проявиться в групповом мышлении и слишком сильной убежденности в долгосрочных предположениях. Объективность анализа отчасти за
Если бы анализ «слепых» зон был проведен до запуска продукта в производство, многие из этих ошибочных предположений были бы устранены. Например, низкие баллы по доступности технической конкурентной информации заставили бы руководство увеличить усилия по сбору конкурентной информации в этой области. Далее, неравенство между функциональными областями и доступностью конкурентной информации заставило бы фирму устранить недостатки в процессе разглашения конкурентной информации. Вместе эти сведения облегчили бы стратегические «ослепления», ставшие причиной тому, что фармацевтическая фирма так глубоко неправильно истолковала конкурентную арену. Отсутствие анализа «слепых» зон сыграло важную роль в стратегическом провале запуска нового продукта фирмы.
Источник: Адаптировано по ((Identifying Gaps and Blindspots in Competitive Intelligence)), by B. Gilad, C. Gordon and E. Sudit, 1993, Long Range Planning, 26(6), стр. 107-113.

висит от степени недозагрузки производственных мощностей, защищающей фирму от кризиса и снижающегося уровня исполнения.
Полезность. Высокой степени. Анализ «слепых» зон особенно важен для стратегического успеха в будущем и во многих случаях для самого выживания фирмы. Полезность также усиливается посредством диверсифицированного применения анализа в качестве широкого спектра принципов для усовершенствования многих других инструментов и методов управления.
Своевременность. Высокой степени. Выявление «слепых» зон обычно может проводиться за короткий период времени. Последующее искоренение «слепых» зон, однако, часто может включать в себя затянувшиеся вопросы организационного изменения, тщательной перестройки программы конкурентной информации и т. п.
Сопутствующие инструменты и методы
• Анализ S-кривых
• Анализ индивидуальных характеристик конкурентов
• Анализ индивидуальных характеристик руководства
• Анализ покупательской ценности
• Анализ политического риска и риска при ведении дел с конкретным государством
• Анализ посредников
• Анализ сегментации покупателей
• Анализ разногласий
• Анализ сравнительных издержек
• Анализ стоимостных цепочек
• Анализ стратегических групп
• Анализ сценария
• Анализ функциональных возможностей и ресурсов
• Отраслевой анализ
• STEEP-анализ
• SWOT-анализ
Литература
Barnes, J. Н. Jr. (1984). «Cognitive biases and their impact on strategic planning)). Strategic Management Journal, 5(2), 129-137.
Barney, J. B. (1988). «Returns to bidding firms in mergers and acquisitions: Reconsidering the relatedness hypothesis). Strategic Management Journal, 9 (Special issue), 71-78.
Bateman, T. S., & Zeithaml, C. P. (1989). «The psychological context of strategic decisions: A model and convergent experimental findings). Strategic Management Journal, 10(1), 59-74.
Duhaime, I. M., & Schwenk, C. R. (1985). «Conjectures on cognitive simplification in acquisition and divestment decision making)). Academy ofManagement Journal, 10(2), 287-295.

Dowie, M. (1977). «How Ford put two million firetraps on wheels». Business and Society Review, 23, 46-55.
Elkington, J. & Trisoglio, A. (1996). «Developing realistic scenarios for the environment:
Lessons from Brent Spar». Long Range Planning, 29(6), 762-769. Gilad, B., Gordon, G., & Sudit, E. (1993). «Identifying gaps and blindspots in competitive
intelligence). Long Range Planning, 26(6), 107-113.
-. (1994). Business Blindspots. Danvers, MA : Probus Publishing Company.
Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). «Prospect theory: An analysis of decisions under
risk». Econometrica, 47, 263-291. -. (1982a). «The framing of decisions and the psychology of choice)). Science, 211,
453-58.
-. (1982b). «The psychology of preferences). Scientific American, 246,160-173.
-. (1984). «Choice, values, and frames». American Psychologist, 39, 341-350.
Langer, E. J. (1983). The Psychology ofControl. Beverly Hills, CA: Sage. Mintzberg, H., Raisinghani, D., & Theoret, A. (1976). «The structure of unstructured decision processes) . Administrative Sciences Quarterly, 21(2), 246-275. Porter, M. (1980). Competitive Strategy. New York: Free Press.
Prescott, J. E., & Smith, D. C. (1987). «A project-based approach to competitive analysis).
Strategic Management Journal, 8(5), 411-423. Roll, R. (1986). «The hubris hypothesis of corporate takeovers). Journal of Business,
59(2), 197-216.
Russo, J. E., & Schoemaker, P. J. H. (1990). Decision Traps. New York: Simon and Schuster.
-. (1992). «Managing overconfidence». Sloan Management Review, 33(2), 7-17.
Schwenk, C. R. (1984). «Cognitive simplification processes in strategic decision making». 5(2), 111-128.
-. (1986). «Information, cognitive bias and commitment to a course of action». Academy ofManagement Review, 11(2), 298-310.
Staw, B. M. (1976). «Knee-deep in the muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action». Organizational Behavior andHuman Performance, 16(1), 27-44.
Предыдущая << 1 .. 80 81 82 83 84 85 < 86 > 87 88 89 90 91 92 .. 252 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed