Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
Вторжение на рынок фирм, торгующих по сниженным ценам, как, например, Wal-Mart, Kmart и Target, на основе политики низких цен каждый день, интернациональной документации и эффективного управления цепочкой предложения.
Вторжение на рынок фирм, занимающих ниши, как, например, Home Depot, которые концентрируются на узком ассортименте изделий и низких ценах, на основе объема и специализации.
Вторжение на рынок смекалистых специальных каталогов, как, например, L.L. Bean и Land's End, на основе услуги 365/24/7 с помощью номеров бесплатных телефонных разговоров.
Сила корпоративных мифов, таящихся в организационной культуре Sears, предупредила менеджеров от реагирования на эти конкурентные вызовы. Фактически, «слепые» зоны в особенности повлияли на то, чтобы руководство даже приняло эти вызовы со стороны конкурентов за прямую угрозу их пользующейся привилегиями компании. Исполнительные ди-ректоры Sears, преуспевавшие в течение долгого времени, стали изолированными от реальности и работали на конкурентных предположениях, которым было уже свыше ста лет! Аналогично, Sears обеспечивала продвижение своих менеджеров. Неудивительно, что стратегические оппоненты или «устраивающие переполох» заглушались давящей массой корпоративных подхалимов. Понятно, что некоторые из них, вероятно, ушли для получения высокооплачиваемых должностей в Wal-Mart, Home Depot или L.L. Bean.
Потери, вызванные «слепыми» зонами, повлиявшими на то, что руководство Sears подписалось под особой значимостью проведения анализа, таковы:
В 1971-1990 гг. доля рынка уменьшилась на 15%.
• В 1984-1989 гг. ежегодные прибыли снизились на 7.7%.
• В 1991 г. Sears потеряла $1.3 млрд. от деятельности.
• Необходимо было поменять директоров-распорядителей.
• Sears была вынуждена ликвидировать свою страховую компанию и компанию, ведущую операции с недвижимостью, крупнейшую в Америке.
WAL-MART
История успеха компании Wal-Mart является зеркальным отражением провала компании Sears. Вместо того, чтобы быть «ослепленной» разработками конкурентов, основатель Wal-Mart Сэм Уолтон использовал информацию о «слепых» зонах конкурентов в качестве конкурентного оружия. Нижеследующая таблица обобщает стратегию, так эффективно используемую Wal-Mart против своих соперников:
«Слепые» зоны конкурентов
Стратегия Wal-Mart
Традиционные розничные торговцы, как, например, Kmart и Sears, размещались в крупных городах на основе привлечения больших масс.
Крупные розничные торговцы начинали вкладывать средства в диверсификацию.
Открытые магазины были относительно забыты и потеряли свою славу.
Система распространения в Sears была одним из слабых звеньев в ее стоимостной цепочке, что отразилось на дефицитах и большой продолжительности запаздывания заказов.
«Слепые» зоны заставили руководство существующих магазинов розничной торговли сильно колебаться, понимая, что сотрудники магазинов были деморализованы вследствие низких зарплат, незначительной подготовки и
Wal-Mart изначально разместилась в небольших городах со средней численностью населения 15 ООО на основе того факта, что гораздо проще развиваться посредством устранения семейных магазинов в малых городах, чем пытаться украсть долю рынка у крупных розничных торговцев. Wal-Mart вносила значительные инвестиции в свои магазины, делая их гораздо более привлекательными, чем магазины крупных розничных торговцев. Компания использовала доходы от размещения в небольших городах для финансирования проникновения в более крупные города.
Wal-Mart вносила большие инвестиции в распространение и логистику, делая эти направления главной компетенцией фирмы и стабильным источником конкурентного преимущества.
Wal-Mart символично «продвигает по службе» клерков и «помощников», инициировала принятие планов участия в прибылях и делала значительные инвестиции в подготовку работников.
Спустя годы между руководством и линейными работниками были возведены Китайские стены из камня традиции и гранита изжившей
Wal-Mart относилась ко всем работникам как к партнерам, что символично передавалось многими и частыми визитами директо-
себя философии управления._pa-распорядителя._
Источник: адаптировано по Gilad, Benjamin, Business Blindspots, by В. Gilad, 1994. Danvers, MA: Probus Publishing Company; ((Reversing the Downward Spiral: Lessons from W.T. Grant and Sears Roebuck», by W. Weitzel and E. Johnson, 1991, Academy ofManagementExecutive, 5(3), стр. 7-22.
Анализ «слепых» зон в действии — пример процесса
Крупная фармацевтическая фирма рассматривала вопрос о разработке нового диетического лекарственного продукта в виде питательной добавки. Она провела анализ «слепых» зон для определения, почему от этого проекта необходимо отказаться вскоре после завершение первоначального производственного периода.
Для проведения анализа было выбрано 15 параметров конкурентной информации, влияющих на решение о разработке нового продукта. Эти предметы конкурентной информации были разделены на две основные функциональные области:
Маркетинг
Техническая
• Выявить конкурентов
