Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
По своей сути анализ «слепых» зон недорогой и относительно протой в практическом применении. В контексте высокой вероятности стратегического провала в его отсутствии, отношение дохода к издержкам данного аналитического инструмента высоко.
Глава 10. Анализ «слепых» зон
173
Слабые стороны и ограничения
Несмотря на простоту в применении, анализ «слепых» зон очень сложен в успешном выполнении, потому что стратегический анализ и принятие решений являются особенно сложными процессами, включающими в себя огромную долю неопределенности и неоднозначности. Большинство принимающих решения специалистов испытывают трудности с учетом неопределенности и сложности, и эти проблемы усугубляются, когда эти факторы вводятся в часто политизированные и ускоренные процессы принятия решений и планирования.
Несмотря на признание того, что анализ «слепых» зон важен, любые действия, предпринимаемые против них, могут быть сложными. Многие специалисты, принимающие решения, и организации, признающие свои собственные «слепые» зоны, не способны решить или не желают определить, как реагировать на них. Организационная политика, история, культура, структура власти и организационная структура, кроме всего прочего, могут внести вклад в эту ситуацию.
Чтобы быть эффективным, анализ «слепых» зон должен также стать частью философской фабрики принятия организацией решения. Это гораздо проще сделать теоретически, чем практически. Только несколько фирм работали по распространению озабоченности по поводу «слепых» зон по своим должностным уровням, и еще меньше фирм организовали или применили процессы для использования анализа «слепых» зон на постоянной основе.
В итоге следует отметить, что большинство принимающих решения специалистов обладают «слепыми» зонами по отношению к анализу «слепых» зон. Этот метод не всегда используется практикующими менеджерами и редко охватывается в их официальной бизнес-подготовке. Существует очень немного систематических или эмпирических исследований по применению анализа «слепых» зон и его воздействию на принятие решений или конкурентоспособность фирмы. Это не умаляет его значимость: если есть то, что его усиливает, то это требует, чтобы аналитики и менеджеры знали все о его преимуществах и практической применяемости.
Процесс применения метода
Процесс применения анализа «слепых» зон в значительной степени отличается от других инструментов и методов управления. Анализ «слепых» зон не применяется в систематической процедуре. Наоборот, это скорее философский подход, охватывающий все области конкурентного анализа и принятия стратегического решения. Вкратце, анализ «слепых» зон должен распространяться на все другие инструменты и методы управления, которые применяет фирма в поисках стратегии. Даже несмотря на то, что обширность анализа «слепых» зон не поддается тщательной процедуре внедрения, всеобъемлющую основу для его внедрения представляют несколько главных принципов. Процесс, который здесь нами описывается для разработки анализа «слепых» зон, — это один их процессов, пропагандируемых Джиладом (1994).
По определению, «слепые» зоны трудно раскрыть. Многие фирмы страдают от «слепых» зон, даже не догадываясь об их существовании. Таким образом, первый шаг во введении анализа «слепых» зон состоит в выявлении возможных источников «слепых» зон внутри фирмы. Для облегчения процесса диагностики того, насколько фирма подвержена «слепым» зонам, и могут ли они оказывать воздействие на конкурентный анализ, внутреннюю проверку и принятие стратегических решений, существуют три полезных теста:
1. Внутренний тест. Этот тест относится к тому, насколько фирма осведомлена о всех аспектах своей конкурентной среды и своих внутренних возможностях. Это может звучать как обобщенный стандарт, но в контексте анализа «слепых» зон это очень точный тест. Он включает в себя знания о том, где и как конкурирующие фирмы соперничают, об отраслевых границах, тактических подробностях, стратегических обзорах и т. п. Программа активной конкурентной информации и инициативы бенчмаркинга — два показателя того, что фирма обладает внутренними знаниями о себе самой, своих рынках и своих конкурентах. Фирмы часто проваливают внутренний тест, поскольку длительные периоды успеха окунут фирму в состояние удовлетворенности тем, что она знает все. Очень просто, это невозможно, особенно принимая во внимание быстро протекающие изменения и структурную неопределенность, существующую сегодня на многих глобальных рынках.
2. Реакционный тест. Этот тест определяет, точно ли фирма представляет себе реакцию конкурентов на планируемые стратегии на случай непредвиденных обстоятельств. Часто компании ошибочно полагают, что исследование рынка — это заменитель конкурентной информации. Однако они сильно различаются.
3. Немой, слепой и глухой тест. В особенности, этот тест определяет, способна ли фирма к конкурентному анализу. То есть, является ли фирма гениальной обучающейся организацией?
Каждый из этих тестов кажется упрощенным и риторическим. Многие менеджеры будут испытывать гордость, оценивая свои фирмы по каждому тесту. Однако явная упрощенность каждого теста отражает внутреннюю природу «слепых» зон. Отвечая на внутренний тест, например, фирма может посчитать себя защищенной от конкурентных «слепых» зон, даже если неизвестный конкурент планирует вторжение из совершенно другой отрасли. В контексте анализа «слепых» зон, игнорирование — это не счастье: оно опасно. Часто «слепые» зоны не становятся очевидными до тех пор, пока не наступило разрушение. Тем не менее, цель анализа «слепых» зон заключается в выявлении их на ранней стадии и устранении, прежде чем они проявят себя в лице негативного воздействия на конкурентную позицию фирмы. Для усиления значения этой опасности следует привести следующее анекдотичное доказательство. Существует факт, что мало, очень мало фирм остаются в бизнесе дольше 30 лет. Неблагоприятная действительность такова, что для большинства фирм «слепые» зоны нанесут вред и непременно погубят фирму, если не будут выявлены и искоренены.
