Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
Семь распространенных источников «слепых» зон
Все типы «слепых» зон обычно проявляют склонность фундаментальной человеческой натуры к комплексным, неоднозначным и неструктурированным решениям. Люди часто упрощают процесс принятия решений с помощью процесса проб и ошибок с целью облегчения психологической боли и резонанса сознания, ассоциируемого с неопределенностью. В то время как этот механизм мыслительной борьбы уменьшает сложность и неоднозначность до управляемого уровня структуры и ожидаемой определенности, он также представляет ряд предубеждений восприятия. Лица, принимающие решения, более подвержены этому феномену, чем другие, потому что стратегический конкурентный анализ ведет за собой множество провоцирующих условий — сложность, неоднозначность и определенный недостаток аналитической структуры. Таким образом, источников «слепых» зон в фирме может быть много, и они могут быть различными. Ошибочная внутренняя проверка, неправильный конкурентный анализ и плохие стратегические решения, которые они намерены выдать, могут быть результатом одного или нескольких сочетаний следующих источников «слепых» зон.
1. Неверные предположения
Джилад (1994) расширил мнение Портера о том, что «слепые» зоны вызываются ошибочными предположениями. Он предлагает три типа опасных предположений, которые часто возникают внутри фирмы, с разрушающими воздействиями на конкурентную позицию.
Первый тип назван неопровержимым предположением, которое представляет собой в основном неправильное предположение о разнообразных элементах конкурентной среды фирмы. Неопровержимые предположения могут включать в себя неверные предположения фирмы о своих конкурентах, покупателях, поставщиках или любых других членах стоимостной цепочки фирмы. Предполагается, что они достоверны по умолчанию, потому что никто в фирме их не оспаривает. Джилад (1994) приводит пример Schwinn Bicycle Company, которая полагала, что часть конкуренции будет исходить только от крупнейших соперников. Как следствие, мелкие и кажущиеся незначительными соперники могли захватить прибыльный и процветающий рынок горных велосипедов.
Второй тип ошибочных предположений относится к корпоративному мифу, который является неправильным предположением о конкурентных возможностях фирмы. Часто предположения этого типа усыпляют внутреннюю бдительность посредством полного избавления внутреннего анализа от какой-либо принадлежности к реалиям конкурентной среды фирмы. Джилад (1994) приводит
реакцию Compaq Computer Corp. в начале 1990-х гг. на изменяющийся рыночный спрос. Имея в виду, что эта компания была основана инженерами, предполагалось, что технологическое превосходство станет доминирующим поводом для текущего и будущего успеха. Покупатели, тем не менее, становились более чувствительными к ценам и делающими выбор в пользу более дешевых персональных компьютеров, предлагавшихся компаниями Dell, AST и Gateway 2000. Корпоративный миф о том, что технологии были более важными, чем цена, был очень сильным. Даже когда продажи сократились на 17% в 1991 году, Compaq относила такой низкий уровень исполнения к общему экономическому спаду. Решение компании было поменять директора-распорядителя. Это действие предопределило пересмотренную стратегию для разрушения корпоративных мифов — стать конкурентом с низкими стоимостями.
Третий тип неверного предположение — это корпоративное запрещение. Корпоративные запрещения — это те неопровержимые предположения, которые рассматриваются как «священные коровы» в организационной культуре фирмы. Эти ошибочные предположения работают на ликвидацию большинства противоречий. Часто «слепые» зоны этого типа исходят из закоренелых убеждений старшего руководства. Джилад использует опыт компании Apple Computer, Inc. для иллюстрации негативного воздействия корпоративных запрещений. В 1983 году Apple наняла бывшего главного исполнительного директора компании Pepsi, который немедленно трансформировал свою стратегию проб и ошибок назначения цены с надбавкой в стратегию Apple. Ожидаемые большие прибыли были запланированы на реинвестирование научных исследований и опытных разработок и рекламу. К сожалению, эти большие прибыли никогда не осуществились, поскольку покупатели предпочли более дешевые машины IBM и машины на основе персональных компьютеров. Это было до тех пор, пока IBM не разработала низкостоимостную альтернативу, превзошедшую технологическое превосходство Apple, так что новый директор-распорядитель решил отказаться от своей прежней стратегии назначения цены с надбавкой, которая так хорошо работала в Pepsi. Несмотря на настойчивые возражения со стороны торговых работников Apple по снижению цены, это корпоративное запрещение назначения цены с надбавкой не было снято до тех пор, пока жесткие разрушения конкурентного положения Apple не подтолкнули стратегическое изменение.
2. Бич победителя или гипотеза высокомерия
Часто победитель на торгах на аукционе безмятежно заплатит слишком много. Продавцы знают истинную экономическую ценность товара и в отсутствии принуждения не будут продавать товар по цене ниже этой. В стремлении приобрести товар победителями будут те, кто приписал нереально оптимистичную ценность продаваемого товара. Стратегические значения бича победителя во многом объясняют устойчивость неприбыльных приобретений. Без знаний и четкого понимания бича победителя лица, принимающие решения, будут проявлять тенденцию к переплате за такие товары, как патенты, компании или персонал, в результате превращающиеся в недоходные приобретения, не приносящие ожидаемых прибылей.
