Акофф о менеджменте - Акофф Р.
ISBN 5-318-00286-2
Скачать (прямая ссылка):
Менеджмент, очевидно, требует наблюдения за управляемой организацией (Л) и ее внешней средой (В). Наблюдать — значит генерировать данные (1). Данные — это символы, представляющие свойства объектов и событий, необработанный и, следовательно, требующий интерпретации для превращения их в информацию (2) материал. До тех пор пока данные не будут обработаны, они мало полезны или бесполезны для принятия решений. Поэтому обработка данных есть необходимая часть информационной подсистемы (С). Например, для того чтобы получить информацию для годового отчета, требуется обработать большой объем данных.
Когда ответственные за принятие решений лица (D) получают информацию, они могут прийти к выводу о том, что она
(6) Документирование решения: ожидания, предположения, информация, применяемые процессы
п (D) Подсистема
принятия
решений
требуемой информации
информация и актуальные результаты
Рис. 21.1. Представленная в виде схемы система управления
344 Часть III. Применения
Глава 21. Дизайн управленческих систем
345
является невразумительной или неразборчивой, могут усомниться в ее достоверности или полноте. С другой стороны, они могут принять ее, но потребовать предоставления дополнительных сведений. Ho той или по иной причине получение информации часто заставляет лиц, принимающих решения, выступать с требованиями (3) либо предоставления дополнительной информации, либо переработки уже полученной.
Выставление принимающими решения лицами дополнительных требований предполагает наличие у информационной подсистемы двух дополнительных свойств. Она должна быть способна генерировать новые данные, а следовательно, с тем чтобы получить необходимые сведения, наводить справки (4) как в организации, так и во внешней среде. Информационная подсистема должна быть способна также повторно использовать ранее полученные данные. Для этого требуется, чтобы она запоминала их таким образом, чтобы данные можно было получить повторно. Средством хранения данных служит файл в компьютере или папка в ящике стола (в компьютерных терминах — банк данных).
После того как старые и новые данные обработаны с целью получения необходимой для выполнения требования информации, она передается принимающим решения лицам. Цикл запроса информации может повторяться любое число раз и прекращается либо потому, что лицо, принимающее решения, удовлетворено, либо в силу ограниченности времени. Ответственные лица принимают необходимые решения. На выходе имеет место инструкция (5), сообщение, предназначенное для воздействия на поведение управляемой организации или ее части.
Теперь рассмотрим, что требуется для мониторинга и контроля над исполнением решений. Цель каждого решения состоит в неких действиях, направленных на то, чтобы нечто произошло, либо чтобы не произошло нечто, что в противном случае могло бы произойти. В любом случае имеются ожидаемый результат и время, к которому он ожидается. Поэтому контроль над исполнением решения требует, чтобы ожидаемые результаты и время их выполнения стали эксплицитными (явными, очевидными). Кроме того, эксплицитными долж-
346
Часть III. Применения
ны стать предположения, на которых основаны ожидания, а также использовавшаяся информация и процесс принятия решения. Все вместе они составляют документирование решения (6), которое должно храниться в памяти (E). Человеческая память обычно слишком активна для этой цели, ибо имеет свойство пересматривать воспоминания о более ранних ожиданиях в свете последующего опыта.
Рассмотрим следующий пример. Производящая промышленное оборудование компания инициировала разработку проекта, цель которого состояла в определении наиболее экономичного уровня хранящихся на складах запчастей к выпускаемой продукции. На собрании высшего руководящего состава консультант, которому предстояло возглавить исследование, предложил придать проекту дополнительную остроту. Он предложил, чтобы каждый менеджер угадал, каким будет результат исследования относительно размеров складских запасов, записал свои предположения на карточке, положил ее в конверт и запечатал. Инициатива консультанта была одобрена, а конверты отдали на хранение секретарю корпорации до момента завершения проекта.
Через год, в течение которого менеджеры активно принимали участие в исследовании, проект был закончен. Было созвано совещание для обсуждения его результатов. После их представления и дискуссии позвали секретаря, который должен был принести конверты. Сотрудник долго не появлялся. Наконец после неоднократных попыток вызвать его по телефону собравшимся удалось лицезреть расстроенного секретаря, который заявил, что долго искал, но так и не смог найти конвертов.
Менеджеры были разгневаны и огорчены, но консультант уверил их, что потеряно еще не все. Он предложил раздать собравшимся новые карточки и попросил вспомнить и написать на них первоначальные оценки. Просьба консультанта была выполнена.
Консультант собрал карточки, а затем вынул из дипломата и долго искомые первоначальные конверты. К всеобщему замешательству менеджеров он сравнил первоначальные оценки с попытками заглянуть в прошлое. В среднем результаты отли-
