Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Менеджмент -> Акофф Р. -> "Акофф о менеджменте" -> 115

Акофф о менеджменте - Акофф Р.

Акофф Р. Акофф о менеджменте — Спб.: Питер, 2002. — 448 c.
ISBN 5-318-00286-2
Скачать (прямая ссылка): akoffomenedjmente2002.djvu
Предыдущая << 1 .. 109 110 111 112 113 114 < 115 > 116 117 118 119 120 121 .. 155 >> Следующая


Во-вторых, некоторые утверждают, что экономика внутреннего рынка приводит к возникновению конфликтных ситуаций и конкуренции между внутрифирменными единицами. Это неверно. Большинство организационных единиц
Глава 20. Корпоративная перестройка

335

имеют намного лучшие отношения с внешними поставщиками, чем с внутренними единицами, (1) чьи услуги или продукты их заставляют использовать или (2) с кем им приходится соперничать в борьбе за ограниченные ресурсы. Внутренние поставщики, которым приходится конкурировать с внешними за заказы внутрифирменных клиентов, гораздо более ответственно относятся к потребителям, чем монопольные внутренние поставщики.

Вычислительный центр одной очень крупной корпорации бесплатно обеспечивал нужды всех ее единиц, а его издержки компенсировались штаб-квартирой. Фонды последней формировались из отчислений на накладные расходы всех корпоративных единиц. Единицы, пользовавшиеся услугами вычислительного центра, постоянно жаловались на низкий уровень сервиса и высказывали желание перейти на более ответственное внешнее обслуживание. Единицы, редко или совсем не пользовавшиеся услугами центра, возмущались высокими отчислениями на общекорпоративные нужды. С другой стороны, руководитель вычислительного центра жаловался на необоснованные заявки и ожидания пользователей центра. Всеобщее недовольство заставило руководителя корпорации потребовать аудита деятельности центра с целью определить, стоят ли его услуги средств, необходимых для обеспечения его деятельности.

Несмотря на героические усилия определить создаваемую центром ценность, задача осталась невыполненной. Основная часть его выпуска, графики производственных процессов неизменно подвергались пересмотру со стороны менеджеров еди-ниц-клиентов, но записи вносимых изменений не сохранились.

Тогда исполнительный директор корпорации принял решение о превращении вычислительного центра в центр прибыли, услуги которого должны были оплачиваться по устанавливаемым самим центром ценам. Потенциальным пользователям разрешалось обращаться к услугам сторонних компаний, а вычислительный центр получил возможность продавать свои услуги внешним клиентам.

Через несколько месяцев число компьютеров в центре уменьшилось ровно в два раза, но никаких проблем с обслу-
336

Часть III. Применения

живанием внутренних единиц не возникало. Однако теперь, когда им приходилось платить за услуги, спрос внутренних единиц на вычисления существенно сократился. В то же время практически исчезли претензии на качество выполняемых центром работ. Центр же приобрел нескольких внешних пользователей, которых он обслуживал с большой выгодой для себя (его показатель нормы возврата инвестиций (ROI) оказался наивысшим в корпорации).

В другом случае диверсифицированная компания по производству продуктов питания имела крупную единицу, монопольно выполнявшую все исследования рынков. Большинство ее внутренних клиентов высказывали недовольство уровнем сервиса. Исследовательская единица была преобразована в центр прибыли, а ее руководство было поставлено перед выбором — либо в течение двух лет он выйдет на получение прибыли, либо будет ликвидирован. С одной стороны, исследовательская единица получила возможность свободно продавать свои услуги всем, кто в них нуждался, с другой — ее внутрифирменные клиенты получили право выбора провайдеров услуг по исследованиям рынков. И все они первым делом обратились к внешним поставщикам.

В результате внутренней исследовательской единице пришлось искать клиентов за пределами корпорации. В конце концов, после того как качество услуг существенно возросло, ей удалось сформировать круг заказчиков. Co временем исследования превратились в преуспевающий бизнес. Внутрифирменные единицы заинтересовались успешной деятельностью коллег. На этот раз исследовательская единица отнеслась к их нуждам с должным вниманием. Внутренний спрос на исследования возрос до такой степени, что единице пришлось сократить, но не прекратить выполнение заказов внешних клиентов (не в ущерб собственной прибыльности).

В соответствии с третьим аргументом «против» внедрения внутрифирменной рыночной экономики она способна функционировать только в масштабах всей организации, но никак не в отдельных ее частях. Добиться решения данной задачи якобы очень трудно, если вообще возможно. Трудно — да, HO ничего невозможного нет. В 1988 г. Kodak Apparatus Division
Глава 20. Корпоративная перестройка

337

(KAD), производственное подразделение корпорации Kodak, выпускающее ксероксы, рентгеновское оборудование, медицинские приборы, фото- и кинокамеры (т. е. все, кроме пленки), перешло на принципы внутрифирменной рыночной экономики. В результате KAD пришлось работать на рыночных принципах в составе экономики с централизованным управлением и контролем.

Kodak продолжал взыскивать с KAD плату за свои услуги, а подразделению не удавалось разделить начисления за реально получаемые услуги и сервис, которым оно не пользовалось. Поэтому KAD пришлось разработать концепцию «суррогатных» издержек, в которых расчетная стоимость предоставляемых корпорацией, но не использовавшихся услуг рассматривалась как налог. Более того, подразделению приходилось представлять корпорации отчеты в том виде, как это делалось до перехода к внутрифирменной рыночной экономике, т. е. вести «двойную бухгалтерию».
Предыдущая << 1 .. 109 110 111 112 113 114 < 115 > 116 117 118 119 120 121 .. 155 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed