Акофф о менеджменте - Акофф Р.
ISBN 5-318-00286-2
Скачать (прямая ссылка):
Если память и компаратор, равно как и анализатор симптомов и предсимптомов, могут быть полностью компьютеризированы, то диагностическая и предписывающая системы — лишь в ограниченной степени. Однако последние достижения в диагностических программах, применимых для машин и в меньшей степени для организмов, показывают, что решение задачи компьютеризированного диагноза организаций возможно.
В системе управления нет ничего, что требовало бы обязательной компьютеризации какой-либо ее части. Более того, вся система может помещаться в голове одного человека — ее руководителя. С другой стороны, каждую функцию могут выполнять различные группы лиц. Там, где в системе имеется больше одного человека (а так обстоят дела во всех, кроме самых маленьких, организациях), ими должен управлять менеджер системы.
Пример управленческой системы
Описываемая нами система была разработана для отдела маркетинга компании, производящей потребительский товар массового спроса, характеризующийся относительно низкими издержками на единицу продукции. В период установки системы компании принадлежала наибольшая доля рынка (примерно 9%). Компания продавала примерно сорок комбинаций продуктовых пакетов по всей территории США, которая была разбита на 200 маркетинговых областей. Компонент принятия решений системы управления содержал модели всех маркетинговых областей, что давало возможность руководству отдела маркетинга в ходе диалога с компьютером устанавливать целевые значения для переменных пяти типов.
Глава 21. Дизайн управленческих систем
353
1. Цену.
2. Рекламу (уровни, структуру масс-медиа, распределение по срокам, содержание рекламы).
3. Объем работы по организации и осуществлению продаж.
4. Число и виды мероприятий по стимулированию сбыта.
5. Количество и виды рекламных материалов для мест продажи, распространяемых среди предприятий розничной торговли.
Значения названных переменных устанавливались ежемесячно руководством отдела с целью максимального увеличения доли компании на рынке каждой из областей. Ожидаемые показатели определялись с помощью компьютеризированных моделей и направлялись в компаратор, в памяти которого уже хранились релевантные аспекты процедуры принятия решений.
За первый месяц работы система генерировала сорок два отклонения от нормы, данные о которых были направлены диагностической и предписывающей команде, членами которой были специалисты по исследованиям операций и маркетингу, участвовавшие в дизайне системы. Средняя погрешность в ожиданиях оказалась относительно высокой.
Диагностика некоторых отклонений потребовала много времени (до нескольких месяцев). Там, где это требовалось, предпринимались корректирующие воздействия. Число отклонений уменьшалось из месяца в месяц. На двенадцатый месяц оставалось только шесть отклонений, а средняя погрешность по сравнению с первым месяцем уменьшилась в четыре раза. На восемнадцатый месяц число отклонений в системе стабилизировалось на уровне двух отклонений в месяц со средней ошибкой, равной одной шестнадцатой ошибки в первом месяце.
Вооруженному этой системой отделу маркетинга в течение десяти лет удалось добиться увеличения доли рынка компании более чем в два раза.
Вскоре после того, как в компании была внедрена система управления маркетингом, внедрения аналогичной системы потребовал отдел производства. Ее проектирование и внедрение обошлось в $300 тыс., а сокращение издержек производ-
12 Зак. №131
354
Часть III. Применения
ства, которого удалось добиться с помощью новой составило $35 млн в год.
Рассмотрим возможности дизайна взаимодействий ряда таких систем в корпоративной среде.
Встроенная система управления .
В каждой корпорации существует иерархическая сеть управленческих единиц. Если у некоторых из них имеется описанная нами система, возникает необходимость их координации и интеграции, с тем чтобы они эффективно служили корпорации в целом. Достичь их возможно посредством учреждения совета по распределению решений... Если главный специалист по планированию в каждой единице будет отвечать за диагностику и предписания, то такой совет сможет служить и тем и другим целям.
В каждой единице, за исключением единиц низших уровней, учреждается совет по распределению решений, в который входят: (1) лицо или лица, ответственные за диагностику и предписания на уровне единицы, (2) соответствующее лицо (лица) из единицы вышестоящего уровня и (3) лиц с теми же функциями из подразделений нижестоящего уровня. Поэтому в деятельности каждого совета, за исключением совета самого высшего уровня, будут участвовать представители трех уровней. В высшем же совете представлены только два уровня.
Вновь обратимся к рис. 21.1. Члены каждого совета получают копии сообщений об угрозах или возможностях (13) от системы управления ближайшего нижестоящего уровня. Причины возможностей и угроз — изменения, которые произошли или ожидаются вне системы, в которой готовятся сообщения. Члены совета получают также сообщения об отклонениях (9) и симптомах и предсимптомах (12), на которых основано определение угроз и возможностей. Следовательно, копии сообщений получают лица, ответственные за принятие решений и диагностику в каждой единице, равной уровню единиц, в которых готовились сообщения, и соответствующие лица двух вышестоящих уровней.
