Акофф о менеджменте - Акофф Р.
ISBN 5-318-00286-2
Скачать (прямая ссылка):
Почему же у нас на уровне всей страны доминирует один тип экономики, а на организационном уровне — другой? Некоторые утверждают, что экономические проблемы страны по величине и сложности отличаются от проблем компаний. Однако это неверно; корпорации IBMn AT&T представляют собой крупнейшие экономики мира. По масштабам экономической деятельности с ними могут сравниться лишь несколько стран мира. А по сложности организации — еще меньшее число государств.
Отсюда возникает вопрос: какое воздействие на деятельность корпораций и общественных институций окажет организация в них внутреннего рынка? Повысятся результаты их деятельности или ухудшатся?
ЭКОНОМИКА ВНУТРЕННЕГО РЫНКА
За немногочисленными и незначительными исключениями в рамках внутренней рыночной экономики корпорации функционируют как центры получения прибыли. Внутриоргани-зационные единицы управляются либо как центры прибыли, либо как центры издержек. В экономике внутрифирменного рынка деятельность буквально всех единиц, включая управленческие, виртуально рассматривается как операции центров прибыли. Единственными исключениями из этого требования являются единицы, продукция которых не может или не должна поставляться внешним пользователям, а предназначена только для «внутреннего употребления». Должность секретаря в штаб-квартире корпорации предполагает, что он служит только главному исполнительному директору и никому более. Поэтому секретарь должен рассматриваться как центр издержек, «прикрепленный» к управленческому офису, оперирующему как центр прибыли. Аналогичное требование (центр издержек как часть центра прибыли) распространяется и на единицу, производящую некий компонент, конструкция которого по соображениям конкуренции является секретной.
330
Часть Mt. Применения
Далеко не все центры прибыли будут приносить реальные доходы, но оценка результатов их деятельности предполагает учет их прибыльности. Например, компания может сохранить неприбыльное подразделение из соображений престижа (например, Steuben Glass в Корнинге) или потому, что его продукция сознательно продается в убыток (для привлечения покупателей). Оно также может использоваться для производства продукта или услуги, требуемых для комплектации или завершения технологического цикла производства изделий и услуг.
Испытывая минимальные ограничения, речь о которых пойдет ниже, центры прибыли должны иметь возможность свободно (1) закупать необходимые им товары или услуги из любых источников и (2) продавать свою продукцию, кому они пожелают, по той цене, которую они хотят или готовы получить. Так как некоторые единицы корпорации могут испытывать недостаток информации о деятельности других единиц и, что еще более важно, о сложных взаимодействиях между ними, возможно, их действия будут соответствовать интересам компании в целом не в полной мере. В таких случаях единицы высшего уровня должны иметь возможность вмешательства в действия единиц низшего уровня компании, частью которой они являются. Единственным оправданием существования корпорации, организационные единицы которой оперируют как бизнес-единицы, является добавляемая компанией ценность к выпускаемым ими товарам и услугам. Например, штаб-квартира может потребовать, чтобы внутрифирменные покупатели продуктов и услуг приобретали их у внутренних поставщиков по определяемым рынком ценам. Следовательно, если внутренний поставщик назначает рыночную цену (или более низкую), то внутрифирменный покупатель должен иметь возможность выбора внешнего поставщика по соображениям иным, чем предложенная цена (например, качество предлагаемых изделий или услуг).
Корпорация способна увеличить ценность выпуска своих единиц только в том случае, если она имеет возможность эффективно вмешиваться в их решения о продажах и закупках, но только в тех случаях, когда интервенции идут на пользу
Глава 20. Корпоративная перестройка
331
компании в целом. Такого рода вмешательства могут заключаться в следующем.
Интервенции руководства
В некоторых случаях руководитель корпорации может прийти к заключению о том, что закупки подчиненной ему единицей товара у внешнего поставщика даже по более низкой, чем предлагает внутренний провайдер, цене нанесут вред компании. В таком случае он может потребовать, чтобы покупка была сделана у внутрифирменного провайдера; но в этом случае руководитель обязан компенсировать выполняющей его решение единице разницу между внутренней и внешней ценами. Имеется в виду, что осуществляющая закупку единица не должна будет платить больше, чем она заплатила бы в случае свободной покупки товара у внешнего поставщика. Кроме того, поскольку вмешавшийся в операции подчиненной единицы руководитель также является структурой, результаты деятельности которой оцениваются прибылью (частью такой структуры), ему придется тщательно взвесить затраты и выгоды данной интервенции.
Нам известен случай, когда вице-президент компании постоянно требовал, чтобы внутренняя единица осуществляла закупки одного из важных компонентов своей продукции у другой внутренней единицы. В то же время в случае закупок компонента у внешних поставщиков он обошелся бы значительно дешевле. В результате в конце года вице-президенту был выставлен счет за его руководящие указания на несколько миллионов долларов. Тогда менеджер изменил свою политику и отпустил подчиненные ему организационные единицы на «свободу». В результате не только улучшились финансовые показатели, но и былой антагонизм между единицами сменился кооперацией, дружескими отношениями. А менеджер перестал ощущать себя «рефери на ринге».
