Маркетинговые стратегии для российских компаний - Липсиц И.В.
Скачать (прямая ссылка):
Эта фирма построила свою сбытовую политику на многоуровневом (пирамидальном) маркетинге, т.е. прямых продажах через сеть мелких дилеров-непрофессионалов, которые могут привлекать к сбыту других лиц, становясь в этом случае уже руководителем группы дилеров. Эту же схему фирма "Oriflame" применила и в России. Стратегия продвижения товара и завоевания рынка была построена на двух обстоятельствах:
1) рекламе уникальности своей продукции как основанной только
137 Глова 4. Выбор конкурентных стратегий
для пионерных и растущих рынков
на природных компонентах и дружественной по отношению к природе (см. нижеприведенный текст уведомления фирмы "Oriflame", помещаемого ею в прейскурантах на свою продукцию);
2) сильном недоверии россиян к рекламе и склонности верить только знакомым людям, соседям, друзьям, сослуживцам.
Сочетание этих факторов позволило фирме "Oriflame" ограничиться минимальной ознакомительной рекламной кампанией при выходе на рынок и избежать создания дорогостоящих магазинов. Все это заменила система многоуровневого прямого
маркетинга, основанного на том, что косметику шведской фирмы стали продавать, подрабатывая себе на жизнь, самые обычные люди. Преимущественно это женщины: студентки, домохозяйки, служащие. И хотя они не проходили специального обучения, но вполне успешно справляются с продажей косметики своим знакомым и подругам, поскольку те им доверяют. В итоге фирме "Oriflame" удалось занята весьма существенную долю российского рынка, и на протяжении 1990-х гг. общий объем продаж компании возрос на 500%, что сделало "Oriflame" самый быстрорастущей в мире фирмой прямых продаж'.
Fme одним примером успешного применения стратегии "лягушачьего прыжка" является история создания и развития магазина дистанционной торговли "Служба 77", который сумел составить серьезную конкуренцию существующим сетям супермаркетов'.
Бизнес-пример
^ЕВВШЯ
альтернатива супермаркета
Супермаркет дистанционной торговли "Служба 77" был основан в 1999 г и имел около 60 тыс. постоянных покупателей. 85% заказов поступало от женщин из семей со средними и выше среднего доходами, 10% клиентской базы — пенсионеры
и люди с ограниченными возможностями передвижения. Оборот компании ежегодно удваивайся и в 2001 г. составлял 12 млн. долл., а в 2002 г. достиг 25—30 млн. долл. Свою рыночную долю компания оценивала в 60-80%.
'См.. http //ftww.onflamc.com/corporate/rcpon.htni.
1 В 2ПП5 г ття фирма прекратила свое существование ия-за ошибок, допущенных всфсрс финансового менеджмента.
" Аузан В. У ювольствие на расстоянии // Эксперт. 2002 N 36. № сентября
138 4 2 РеК0М6НД0ЦИИ ПО формировоиию конкурентных СТрОТвГиЙ
для российских предприятий, продоіощих товары но ростущих рынках
Заказы принимались го двум каналам — через телефонный центр и через Интернет-страницу магазина. В день, в зависимости от сезона, компания обслуживала от 600 до 3 тыс. заказов. До 90% заказов совершалось по телефону, клиент мог воспользоваться каталогом, который выпускался один раз в два месяца и рассылался по почте.
cWv
Пятьдесят операторов круглосуточно принимали заказы, которые мгновенно поступали на "производство" — склад в центре Москвы, где в течение часа формировался заказ, еще через час он отправлял ся к клиенту на одной из ста "жигулей" четвертой модели с фирменной надписью "77". Торговые наценки в "Службе 77" держали на уровне столичных супермаркетов, а стоимость доставки уменьшалась пропорционально увеличению цены заказа и равнялась нулю, если заказ был дороже 1500 руб.
Срок доставки составлял в среднем 3—4 часа, в планах компании было строительство терминалов в
каждом округе столицы, что позволило бы сократить время доставки до полутора часов и запустить новые проекты, основанные на технологии дистанционных продаж. Проданная "Службой 77" по франшизе технология массовых дистанционных продаж действовала в Петербурге и Минске.
Тщательнейшие изыскания, предпринятые бывшим ученым Игорем Кудряковым для определения вероятности успешного воплощения идеи, только убедили его в том, что он шагает в ногу со временем: "Во всем мире тренд идет в сторону доставки товара потребителю, — говорит Кудряков, защитивший докторскую диссертацию по дистанционной торговле. — Сейчас людям не нужно ходить и выбирать товар, индикатором качества становится принадлежность товара к бренду, а о нем информацию мы получаем из рекламы. Если речь идет о стиральном порошке "Омо", то какая разница, откуда он приехал ко мне? Он и на складе "Омо", и в магазине "Омо". То же самое, как это ни парадоксально, касается и овощей. Посмотрите, во всех супеомаркетах огурцы и помидоры стандартные, что-то отличное — в лучшую или худшую сторону — вы сможете купить только на рынке. Ходить за стандартным товаром каждую неделю — занятие не очень-то увлекательное, и от него мы можем избавить людей. Другое дело — сходить но рынок, выбрать мясо для шашлыка..."
139 Глова 4. Выбор конкурентных стратегий
для пионерных и растущих рынков
Проведенные опросы показали, что в столице живет около полумиллиона человек, готовых при достойном уровне сервиса пользоваться услугами дистанционного супермаркета.
