Маркетинговые стратегии для российских компаний - Липсиц И.В.
Скачать (прямая ссылка):
Специалисты консалтинг-центра "Шаг" расценивают распределение сетей по более узким потребительским нишам как тенденцию ближайших лет: "Сети перестонут формировать ассортиментный ряд по принципу «чем шире — тем лучше». Дело ведь не в широте ассортимента, а в лояльном клиенте, в привязке его к себе". Фактически это означает создание подлинных брендов в рознице.
Тем, кто до сих пор сомневается в серьезности угрозы, исходящей от нечеткого позиционирования, можно
предложить обратить свой взор на еще один неувядающий отечественный рынок — косметики и парфюмерии. Стабильно растущий примерно на треть в год, он в то же время сжимается, как шагреневая кожа, для российских производителей. Особенно ярко эта тенденция проявилась в прошедшем году. Если рост продаж ведущих западных игроков — "Beiersdorf", "L'Oreal", "Oriflame", "Avon" — составил, по предварительным оценкам, от 40 до 90%, то показатели роста лучших российских компаний не превышают 25%, а кое-кто из них ушел "в минус". И это при том, что бренды в российской косметике существуют не первый год. Единственный отечественный игрок, который на сегодняшний день может соперничать с иностранными компаниями по темпам роста, — компания 'Faberlic", намного превысившая в прошлом году свои планы удвоения продаж.
По мнению президента компании "Faberlic" Алексея Нечаева, рецепт "вечной молодости", т.е. стабильного роста компании, базируется на трех элементах — позиционировании, грамотном менеджменте и инвестициях. Причем позиционирование определяет все остальное, а не наоборот. До сих пор, перестраивая управление бизнесом, планируя вложения в производство, сбыт и рекламу, руководство компании ' Faberlic" по привычке оглядывалось на конкурентов, сравнивая их и свои собственные по-
150 4.2. Рекомендации по формирояанию конкурентны* с-рCTtjrvfv
ДЛЯ РОССИЙСКИХ предприятий, ПрОДОКНЦИХ ТОВОрЫ HO ростуЩИХ рЫНЧОХ
казатели. Теперь же Алексей Нечаев уверен: "Если бы мы меньше смотрели на конкурентов, а больше — на себя и своих потребителей, наши темпы роста были бы еще выше".
Секрет заключается в том, что, сосредоточившись на себе и своих клиентах, бизнес приобретает способность к истинному целеполага-нию, тому, что в западном менеджменте выражается триадой "mission, vision, target". То есть стратегия, основанная на позиционировании, предполагает соревнование компаний не с конкурентом, а с самим собой. Как объясняет Алексей Нечаев, "речь идет уже не просто о позиционировании, а об образе будущего и жажде невозможного, которая двигает тебя вперед". По его мнению, именно это качество от-
личает транснациональных игроков от российских и дает им решающее конкурентное преимущество, "потому что в этом случае не имеют значения ни границы, ни национальные различия".
Мысль о глобальном бизнесе актуальна для российских производителей, а особенно для косметических компаний, поскольку в этой отрасли сильна зависимость от интернационального успеха бренда. Но в данном случае речь идет не о масштабах бизнеса Дело в другом. Удачно найденное позиционирование и лояльный клиент избавляют бизнес от непреодолимых ограничений и смертельных рисков, т.е. дают компании возможность расти настолько, насколько хватает воображения у ее руководства.
Стратегия партизанской атаки
К стратегии партизанской атаки приходится обращаться в том случае, когда основные конкуренты захватили практически все ceiменты рынка и потому иные, описанные выше стратегии, оказываются малорезультативными
Под стратегией партизанской атаки подразумеваются нерегулярные попытки отвлечь часть покупателей от продукции конкурентов. Для этого могп использоваться различные методы, а именно:
1) скидочные купоны (лаюшие право на покупку товара со скидкой, если до этого покупатель приобрел несколько единиц товара той же фирмы и собрат нужное количество атоженных в них купонов);
2) краткосрочные рекламные кампании в отдельных регионах;
3) существенные краткосрочные снижения цен в отдельных регионах под маской кампаний по выводу на рынок нового товара.
Конечно, стратегия парти мнекой а гаки более пригодна для мелких предприятий и особенно удобна в России в силу географической дробности рынка.
151 Глава А. Выбор конкурентных стратегий
для пионерных и растущих рынков
Впрочем, она широко практикуется во всем мире, так как крупнейшим участникам рынка трудно дать достойный ответ на такого рода "атаки из-за угла" со стороны мелких фирм. Они не могут ответить на это таким же снижением иен, поскольку объемы продаж у них высоки и соответст венно потери из-за снижения цен окажутся более существенными. В некоторых случаях стратегию партизанской атаки могут использовать и крупные предприятия, если необходимо затруднить опасному конкуренту распространение в новые сегменты рынка или новые регионы.
Существует немато исследований, выполненных зарубежными специалистами, в которых предпринималась попытка оценить, за счет чего фирмам-последователям" удавалось увеличить свою долю на рынке. Наиболее достоверно прослеживаются положительные зависимости между темпом роста захваченной доли рынка и (1) инновационной деятельностью фирмы (т.е. количеством созданных ею новых товаров или новых модификаций ранее выпускавшихся товаров); (2) расходами на маркетинг (как правило, они росли быстрее, чем объем продаж на рынке в целом).
