Маркетинговые стратегии для российских компаний - Липсиц И.В.
Скачать (прямая ссылка):
Фирма арендовала склад в районе станции метро "Киевская", откуда машина за час может доставить заказ почти в любую точку города, создала парк из нескольких десятков машин и начала опробовать свою идею. "На тест у нас ушло полтора года, — рассказывает Кудряков. — Мы боялись, что на услугу среагируют только 2% новаторов, которые пробуют все. Но, к счастью, за ними потихоньку потянулись другие. Оказалось, что мы правильно рассчитали реакцию рынка, а значит, и издержки".
Что именно нужно менять, понять можно было, только проследив, с какой целью люди ходят в магазины, какие желания там удовлетворяют, и выяснив, только ли это покупка еды или это поход за чем-то большим. Оказалось, что отучить людей ходить в обычные магазины будет не так-то просто. Ведь, во-первых, люди часто идут в магазин, не зная, что нужно купить, рассчитывая, что понимание придет там, среди товарного изобилия Во-вторых, магазин, в отличие от каталога, дает возможность понюхать, потрогать, посмотреть на просвет товар, что особенно ценится людьми при покупке провианта. Наконец, самая страшная правда, открывшаяся Кудрякову, заключалась
в том, что поход в магазин — это не механическое бездушное действие, предпринимаемое для заполнения холодильного шкафа. Это — целый спектакль, феерия, в которой есть и общение, и демонстрация социального статуса, и визуальное наслаждение. Ходить в магазин просто приятно. Главе несуществующего супермаркета предстояло придумать замену удовольствию ходить в магазин, убедить людей обратить внимание на его скучные, но такие удобные услуги.
"Нельзя недооценивать эффект общения и эффект абсолютно внедренной в жизнь культуры покупок, — формулирует главное условие успеха в дистанционном бизнесе Кудряков. — Мы должны найти замену того действа, которое совершается в магазине, и наполнить его еще большим, быть может, смыслом". Добиться такого эффекта можно, только сохранив живое общение с потребителем. поэтому с самого начала решено было не возлагать больших надежд на становившийся тогда популярным Интернет: "Я считаю, что Интернет-коммерция — тупиковая ветвь, особенно в России, — говорит Кудряков. — Во-первых, наше население не слишком хорошо оснащено технически, во-вторых, это — новация в квадрате: мало того, что я не хожу в магазин, я еще и покупаю через компьютер, это абсолютная биороботи-зация!" Не рассчитывая на рост биз-
140 4.2. Рокомвмдоции по формированию конкурентных стратегий
для российских предпрг«ітий, продающих товары на растущих рынках
неса зо счет "биороботов", Кудряков решил издавоть каталог и принимать заказы по телефону — этот более привычный для потребителя канал позволял не только сохранить живое общение, но и подзаработать на размещении рекламы в каталоге "Службы". "Мы провели исследование, и оказалось, что нашему клиенту не нужен размытый образ «Службы 77», он должен быть очень персонифицирован, и мы создали институт персональных менеджеров Каждый клиент с первой покупкой узнает имя своего оператора, который постоянно должен быть в курсе его дел. Если у нас что-то появляется, персональный менеджер должен обзвонить клиентов, которых это может заинтересовать. Более того, при разборе каких-то жалоб или предложений он выступает защитником интересов клиента внутри компании. Этим мы придаем эксклюзивность каждой покупке. Глубинно — это тот же механизм, что на рынке, где у вас есть знакомый продавец, который знает, что вы любите, и всегда припасет для вас что-нибудь вкусненькое. Это как тетя Маша, которая в деревне приносит молоко", — раскрывает Кудряков свое ноу-хау. Он считает свой телефонный центр лучшим в Москве по "контактности и дружелюбию" и убежден, что персонификация услуги — огромное конкурентное преимущество его компании перед традиционными магазинами. Это создает особую атмосферу, су-
щественно повышает лояльность клиентов и позволяет лучше ориентироваться в спросе: "Клиенты сами рассказывают о себе все, им нравится, что «Служба» поздравляет с днем рождения их детей. Ни один магазин не знает о своих клиентах столько, сколько знаю я", — радуется предприниматель.
Решение доставлять товар за три часа далось тяжело — поставка даже на следующий день снизила бы издержки компании в три раза, но только так можно было достойно конкурировать с традиционными магазинами. Организация быстрой массовой доставки (в некоторые дни приходилось обслуживать до 3 тыс. заказов) потребовала очень тщательной проработки. Позднее все до единого алгоритмы приема и исполнения заказов были расписаны "так, что можно всех уволить, набрать новых людей, и через неделю компания заработает".
Необычайно четкая логистика построена на одном нехитром принципе — продавать только то, что есть на складе. "Основная проблема Интернет-магазинов в том, что они торговали тем, чего у них нет Собирали заказы, а потом ехали покупать. Мы должны торговать тем, что у нас есть, иначе мы не сможем поставлять товар вовремя Это довольно сложно сделать, но если каталог расходится с базой на 10— 15%, то клиент ы не чувствуют этого, всегда можно найти за-
