Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
Неформальное воздействие посредством
связей с другими посредниками
Степень зависимости от других посредников
Другой способ определения того, представляет ли посредник возможность или угрозы для организации, заключается в понимании вероятности того, что посредник будет либо сотрудничать с организацией (то есть, возможность), либо будет противостоять ей (то есть, угроза) по отношению к инициативе или разногласию. Саваж и др. (1991) доказывали, что эта оценка угрозы и кооперации важна для менеджеров при определении стратегий работы с посредниками. При определении потенциала возможностей и угроз аналитику потребовалось бы рассмотреть относительную степень власти или воздействия посредника на определенное разногласие, возникающее в организации. Саваж и др. рекомендуют проведение оценки нескольких переменных, если:
1. Посредники контролируют важные ресурсы, необходимые организации, — если это так, потенциал угрозы повышается, как повышается потенциал и для кооперации. Если это не так, их потенциал угрозы сокращается.
2. Они более властны, чем организация — если они более властны, потенциал угрозы увеличивается, в то время как потенциал уменьшается, если посредники менее властны, чем организация, но могут также одновременно увеличить вероятность действительной кооперации с организацией.
3. Вероятно, они предпримут поддерживающие организацию меры — это уменьшает потенциал посредников для угрозы и увеличивает вероятность кооперации, в то время как вероятность посредников предпринимать не поддерживающие меры увеличивает их потенциал угрозы и уменьшает их потенциал кооперации. Посредники скорее всего не будут предпринимать никаких действий, которые сократили бы их потенциал представить собой угрозу организации наряду с уменьшением их потенциала к кооперации.
4. Посредники стремятся сотрудничать с другими посредниками, оказывающими поддержку или, наоборот, сопротивление — посредники, вероятно, формируют коалиции с другими посредниками, это увеличивает их потенциал угрозы, в то время как это может либо увеличить, либо уменьшить вероятность кооперации с организацией. У посредников, которые скорее всего формируют коалицию с организацией, имеется пониженный потенциал угрозы и повышенный потенциал кооперации, в то время как у посредников, которые скорее всего не формируют коалиции, имеется пониженный потенциал угрозы и пониженный потенциал кооперации.
Успех маркетинговой инициативы организации частично зависит от достоверности предположений, выдвинутых по поводу различных посредников, и рисков, возникающих перед этой инициативой. Некоторые из этих рисков будут исходить из противоборствующих интересов. Видимые инициативы часто в особенности подвергаются влиянию взаимодействий посредников и ответных реакций на предпринимаемые действия. Следовательно, плановики должны выявить и оценить важность наиболее благоприятных предположений о каждом «ключевом» посреднике, что необходимо, если инициатива должна преуспеть.
Посредством оценки воздействия и важности основных посредников некоторые риски возникают из матричной диаграммы. В общем, риски будут очевидными у посредников в секторе С рис. 19.1, которые имеют большое воздействие, но чьи интересы идут вразрез с задачами инициативы. Данные основные посредники могут воспрепятствовать или помешать инициативе на рынке, и, если это возможно, риск может установить «предположение киллера». Важно, чтобы аналитик понял, какие благоприятные предположения о посредниках поддерживают проект или угрожают ему.
Некоторые основные вопросы для выведения этих предположений включают в себя следующие: «Какова роль или ответная реакция основного посредника, которую следует учесть, если проект должен быть успешным?», «Благоприятны и реалистичны ли эти роли?», «Существуют ли негативные реакции, которых следует ожидать, зная об интересах посредника?», «Если они существуют, какое
влияние они оказывали бы на инициативу?», «Насколько вероятны эти негативные реакции, и являются ли они главными рисками?»
Этап 4: какие стратегии и меры должна предпринять компания, чтобы лучше всего разобраться со сложностями и возможностями посредников?
В каждой затруднительной ситуации организации и ее конкурентам доступно множество альтернативных путей. МакМиллан и Джоунс (1986) считают, что руководство должно учитывать несколько основных подходов при работе с посредниками, отвечая на следующие вопросы: Прямо или косвенно мы работаем с посредниками? Держим ли мы оборону или идем в атаку с посредниками? Принимаем ли мы требования посредников, заключаем компромисс, манипулируем или сопротивляемся им? Внедряем ли мы комбинацию указанных выше стратегий или придерживаемся единственного курса действия?
Фляйшер и Баец (1994) выдвинули предположение о том, что организация может предпринять несколько ответных мер на основании анализа своих посредников. Их идея основана на применении стратегии посредника. При применении стратегии посредника следует учесть четыре элемента: 1) распределение по времени, 2) методы, 3) средства и 4) стиль. Существует несколько вариантов, связанных с каждым из четырех элементов. При оценке этих вариантов следует ответить на следующие вопросы: «Какой(ие) вариант(ы) лучше всего поможет решить нашу задачу с учетом разрешения разногласия и почему?», «Какой(ие) вариант(ы) были выработаны издавна с учетом разрешения аналогичных разногласий и почему?» и, в конце концов, «Каковы риски, возможности и затраты (включая требуемые ресурсы, ущерб/выгоды) от выбора данного варианта и почему?».
