Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Экономика -> Фляйшер К. -> "Стратегический и конкурентный анализ" -> 175

Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.

Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Под редакцией д. э. н., проф. И. М. Степнова и к. э. н. Ю. А. Ковальчук — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. — 541 c.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка): flaisher2005stikonk_an.pdf
Предыдущая << 1 .. 169 170 171 172 173 174 < 175 > 176 177 178 179 180 181 .. 252 >> Следующая

1. Распределить по времени ответную реакцию организации. Установить последовательность или хронологию, включая процент данных решений, с помощью которых организация намеревается предпринять меры, о которых было решено уже на стадии формулирования. Распределение по времени определяется нашими целями вывести ответную реакцию организации по отношению к стадии развития разногласия (Висппо^, 1992). Организация может распределить по времени свою реакцию в продолженном временном периоде, включая стратегическое распределение по времени (то есть, Активная - Интерактивная - Реактивная - Неактивная) и с использованием фиксированных временных рамок (то есть, Безотлагательная - Краткосрочная - Среднесрочная - Долгосрочная).
2. Выбрать и применить методы, используемые для достижения целей. Мы определяем методы как форму ответной реакции организации. У организации существует несколько стратегических прямых и косвенных вариантов внедрения доступных методов (Висппо^, 1992), включая средства связи (пропагандистская реклама, ежегодные отчеты, выступления директоров-распорядителей, медиа-презентации и др.), методы участия (лоббирование, общие деловые ассоциации, отраслевые ассоциации, создание клиентуры, политическое сотрудничество и т. д.) и согласительные процедуры (кооперация с регулирующими орга

нами, юридическое сопротивление, судебные процедуры, создание новых разногласий, неподчинение и др.)
3. Определить и применить средства, с помощью которых будет проводиться сформулированная стратегия. Мы определяем средство как индивиды и группы, которые действительно будут использовать выбранные методы и стратегии. У фирмы есть несколько доступных вариантов средств, включая организационные и экстраорганизационные средства (проведение стратегии главным образом с использованием внутренних организационных посредников или внешних посредников, то есть контрактников — третьей стороны), и индивидуальные и коалиционные средства (организация может проводить стратегию посредством своих собственных усилий или в сотрудничестве с другими организациями, то есть, ассоциациями, профессиональными группами, активистами/ группами по интересам).
4. Определить стиль. Стиль относится к манере или образу, в котором организация будет реагировать на своих посредников по поводу разрешения разногласий. Для целей данной главы, стиль определяется как манера, в которой проводится конкретный метод. Существует несколько вариантов в применении стиля, включая то, будет ли он конфронтационным, нейтральным или консолидацион-ным.
Другая модель, предложенная Саваж и др. (1991), полагает, что то, есть ли у посредника высокий или низкий потенциал для кооперирования с организацией или угрозы ей, определит ответную стратегию организации. Они доказывают, что ответные реакции могут принимать форму:
1. Сотрудничества с посредником (высокий потенциал угрозы и кооперации).
2. Вовлечения посредника в разногласие (высокий потенциал кооперации и низкий потенциал угрозы).
3. Защиты корпорации (то есть, у посредника высокий потенциал угрозы, но низкий потенциал кооперации).
4. Мониторинга (то есть, у посредника низкий потенциал угрозы и кооперации).
Резюме ГАЫОиТ
1 2 3 4 5 А К О и Т Ориентирование на будущее. От низкой до средней степени, что обычно связано с появляющимися разногласиями в отличие от прогнозов более долгосрочных разногласий.

Глава 19. Анализ посредников
373
Точность. От низкой до средней степени. Требует особенных аналитических навыков в понимании социополитики, которые обычно не представлены в большинстве компаний. Посредники динамичны и подвергаются различным разногласиям разными способами.
Ресурсная эффективность. Средней степени. Большая часть информации о посредниках может быть получена из предыдущего опыта и вторичных источников данных. Большая часть важной информации о посредниках, однако, исходит из данных о персонале, повышая объем ресурсов, необходимых для его успешного получения.
Объективность. Низкой степени. Обычно требует высокой степени субъективности в изучении обязанностей посредников. Во многом подвергается воздействию убеждений аналитика и организации, их опыта или ценностей.
Полезность. Средней степени. Анализ посредников наиболее ценен тогда, когда используется как часть более масштабного подхода стратегического управления посредниками. Если этот подход применяют несколько конкурентов, потенциально он может быть более ценным, предоставляя уникальную конкурентную перспективу.
Своевременность. Средней степени. Может быть проведен быстро, если посредники изучаются постоянно, требуя только позиционирования аналитиком посредников в соответствии с особыми разногласиями.
Сопутствующие инструменты и методы
• Анализ общей окружающей среды (STEEP)
• Анализ разногласий
• Анализ сегментации покупателей
• Анализ сценария
• Отраслевой анализ
• SWOT-анализ
Литература
Brandenburger, А. & Nalebuff, В. (1997). Co-opetition: 1. A revolutionary mindset that redefines competition and cooperation; 2. The game theory strategy that is changing the game of business. New York: Doubleday.
Предыдущая << 1 .. 169 170 171 172 173 174 < 175 > 176 177 178 179 180 181 .. 252 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed