Стратегический и конкурентный анализ - Фляйшер К.
ISBN 0-13-088852-4 (англ.) ISBN 5-94774-220-9 (рус.)
Скачать (прямая ссылка):
лучшем случае зависит от отрасли и фирмы и в худшем случае является неубедительным. Тем не менее, как показывает нижеследующая дискуссия о стратегической ценности анализа кривой опыта, очень важно провести это различие.
Стратегическое обоснование и его применение
Подчеркивание важности доли рынка
Стратегические обоснования, предложенные анализом кривой опыта, тесно связаны с концепцией доли рынка. Бостонская консалтинговая группа первой выдвинула теорию этой очень важной связи. Фундаментальное предположение, выдвинутое Бостонской консалтинговой группой, интуитивно обращалось к причинно-следственной связи концепций кривой опыта и доли рынка:
Большая доля рынка
I
Большие совокупные объемы производства
I
Эффекты кривой опыта
I
Малые затраты на единицу продукции
1
Большие доходы
Возможно, разработка того, что большая часть занимающего сильную позицию анализа кривой опыта в основном стратегическом анализе была главной ролью данной теории в популярной сегодня матрице портфеля, также разработанной Бостонской консалтинговой группой в конце 1960-х гг. Кривая опыта использовалась в качестве теоретической поддержки по горизонтальной оси матрицы «роста/удельного веса в обороте рынка» — относительной доли рынка. В особенности важно, что доля рынка применялась в качестве выражения сравнительных стоимостных преимуществ, предполагаемых кривой опыта (также см. главу 4). Эта связь кривой опыта, жизненного цикла продукции и Бостонской матрицы «роста/удельного веса в обороте рынка» графически отображена на рис. 20.2.
Эта взаимосвязанная теория заслужила гораздо больше доверия, когда профессора в Гарвардской Школе Бизнеса провели обширное и статистически устойчивое исследование при сотрудничестве с Институтом стратегического планирования. Исследование «Воздействие прибылей рыночных стратегий» (Р1М$) охватывало 57 корпораций с 620 различными подразделениями для определения взаимосвязи между стратегическим планированием и результатив
Рис. 20.2. Взаимосвязь кривой опыта с основами сопутствующей теории управления
ностью работы по прибыли. Среди всех прочих результатов исследования была обеспечена соответствующая поддержка теории Бостонской консалтинговой группы о том, что результативность работы фирмы по прибыли тесно связана с долей рынка (см. Schoeffler, Buzzell, & Heany, 1974; Buzzell, Gale, & Sultan, 1975).
Если все фирмы в отрасли работают на одной и той же кривой опыта, стратегические обоснования очевидны. Фирма, имеющая самую большую долю рынка, будет нести наименьшие издержки (посредством более значительных объемов производства и, следовательно, более сильных эффектов кривой опыта), получая конкурентное преимущество в данной отрасли. Фирмы с меньшим объемом производства будут находиться в очень конкурентно невыгодном положении вследствие своих более значительных издержек (из-за меньших объемов производства и, таким образом, более слабых эффектов кривой опыта), что сделает их менее прибыльными. Рис. 20.3 графически представляет этот сценарий отраслевой структуры. Стратегическая рекомендация для таких фирм с менее значительными долями рынка заключается в улучшении своей конкурентной
Глава 20. Анализ кривой опыта
383
Логарифм совокупного объема производства
Рис. 20.3. Отраслевая структура общей кривой опыта Источник: адаптировано по ((Competitive Cost Dynamics: The Experience Curve», by A.C. Hax and N.C. Majluf, 1982, Interface, 12(5), pp. 50-61
позиции посредством увеличения доли рынка. Однако этого сложно добиться из-за того, что фирмы с большими долями рынка занимают реально укрепляющуюся позицию. Высокоприбыльные фирмы могут инвестировать в установление крепкой позиции конкурентного превосходства в отрасли, таким образом увеличивая свои прибыли. Также сложно увеличить свою долю на рынке и для фирм с меньшим объемом производства/низкими прибылями. Бостонская консалтинговая группа охарактеризовала эту ситуацию как «правило трех и четырех». Это правило показывает, что стабильная конкурентная отрасль или рынок редко имеют больше, чем три главных конкурирующих фирмы, а самая мелкая фирма в отрасли или на рынке занимает не менее 25% доли рынка крупнейшей фирмы. Это отражено на рис. 20.3 в том, что фирмы с меньшим объемом (фирма D) будут находиться в жестком невыгодном положении по сравнению с тремя крупнейшими фирмами в отрасли (фирмы А, В и С). Единственным спасением для фирмы, не являющейся одной из трех крупнейших по доле рынка, является увеличение каким-либо образом своей доли рынка, продолжение работать в убыток, нахождение стратегии прибыльной ниши или выход из отрасли с целью приостановления убытков. В сущности, анализ кривой опыта показывает, что три крупнейшие фирмы в отрасли придерживаются стратегий усиления. Единственными альтернативами для несчастных фирм, кроме этих трех крупнейших, скорее всего будут стратегии перемещения или выхода из отрасли. Эта теория была насколько распространенной, что в конце 1970-х гг. General Electric внедрила в свою стратегическую миссию требование стать первой или второй компанией по доле рынка или в ином случае выйти из отрасли или с рынка.
