Управление командами для чайников - Бронштейн М.
ISBN 5-8459-0543-5
Скачать (прямая ссылка):
'у,
SV
S?
S
Cs
й
? JJ"
к ft;.
I
I
I
Л
:?
"возникает стена", и достижение соглашения становится почти невозможным.
I V Уклонение от решения проблем. Игнорирование проблем в I надежде, что они исчезнут сами собой, редко приводит к их разрешению.
I V Хождение "вокруг да около". Если вместо решения проблемы заниматься выяснением ее причин, обстоятельств возникновения и других ненужных подробностей, то дальше пустых разговоров дело не пойдет, и проблема останется нерешенной.
S Обсуждение "за спиной". Если при возникновении проблемы члены команды не обращаются к ее источнику, а начинают жаловаться третьей стороне, то это приводит к I разобщенности членов команды. Современный вариант — так называемый "флейминг", т.е. эмоциоиально-нсгатив-ныс послания третьей стороне по электронной почте. Подобный образ действий занимает первое место в списке деструктивного поведения.
S Предположение, что вам хотят навредить. Самые худшие предположения относительно другого человека — не слишком хороший настрой для решения проблем с членами команды.
де
у
•V
I
I
(?
Xv
к*
1 .
№
Конструктивное разрешение конфликтов
©
.QfrE^ Lr Поскольку расхождения во мнениях и конфликты
между членами команды неизбежны, лучшей стратегией будет обучение работников поведению, помогающему устранять разногласия и поддерживать уважительные отношения в процессе работы. Если вы хотите извлечь из конфликтов пользу (творчество, глубокое понимание проблем, нестандартные решен и я, у кре п л с н и е команды), п р и де рж и ва й те с ь конструктивного стиля поведения.
Я Ifl Ц Il MMMnirtmrFfa- II '.........' н» ...--.......... ¦ м^.М«». ,^«.ча ^IKOMWIltHMWvWW» мЛл ЛіМійЬ. ---lOf^«.. W»*» r?W ^'»¦vs-.
Гпава 10. Разрешение конфликтов в команде 195
-|ТЩТТТТТ.П"Г"~-Т - I) I W4Wlir -----II -......—F - —. ..................................«. І s Держите себя в руках. При разрешении конфликтов сдер-
і живайте свои эмоции. Выражение досады, гневные тирады
І пли сарказм показывают, что вы не умеете держать себя в
I руках, и отталкивают от вас людей.
|
I S Говорите честно, приводите факты. Вы должны четко и кон-
I структивно излагать свои проблемы, чтобы другим было
I попятно, откуда и почему они возникли. Если вы, описывая
I (а не интерпретируя) происходящее, говорите честно, ot-
I кровенио и с уважением к другим участникам, то вероят-
I ность, что вас поймут и помогут, значительно возрастает.
1 v Решайте проблему напрямую с ее источником. Лучший спо-
І соб разрешения конфликтов — обратиться именно к тому
I человеку, по вине которого возникла эта проблема.
1 Жалобы третьей стороне или переговоры по электронной
rf\
1 почте не могут заменить личную беседу.
д
I V Внимательно слушайте других. В главе 8 показаны приемы
I эффективного слушания. Активное слушание свидетельст-
% вует о вашей готовности воспринимать и понимать то, что
I вам говорят. При разрешении конфликтов навык актив-
I ного слушания жизненно необходим обеим сторонам, і
> Исходите из предположения, что человек хотел как лучше.
I Это предположение — самое безопасное в любом случае,
I особенно при разрешении конфликтов. Если предполо-
I жить, что вам желают добра, то не нужно беспокоиться,
І что вас поставят в трудное положение, поэтому можно
I смело приступать к обсуждению актуальных вопросов.
испытание команды
Джо, Фрэнк и Сыо — члены команды по планированию инвестиций; незадолго до происшедшего они прошли тренинг по конструктивному разрешению конфликтов. Однажды Сью случайно увидела переписку между Джо и Фрэнком по электронной почте, где они выражали свое недовольство планами, которые она предложила на последнем собрании команды. Они сомневались в ее компетентности и рассуждали, не принесут ли эти планы больше вреда, чем пользы.
Сыо, конечно, приняла прочитанное близко к сердцу. Она пошла к руководителю и попросила немедленно провести собрание команды. Поскольку Джо и Фрэнк выражали недовольство
196
Часть IV. Уроки мастерства реальными планами команды, она настояла на участии в собрании всех семи сотрудников. Руководитель согласился.
На экстренном собрании Сыо взяла бразды правления в свои руки. Она вручила всем копию электронной переписки между Джо и Фрэнком, твердо, уверенно и сдержанно сказав, что больше всего в данной ситуации ее беспокоит, что коллеги говорили о ней, а не с ней. Они сомневались в целесообразности плана, который разрабатывала вся команда, но не обсуждали свои сомнения вместе со всей командой.
Джо и Фрэнк немедленно извинились, признав, что нарушили официальные директивы команды по разрешению конфликтов. Затем команда обсудила сомнения Джо и Фрэнка относительно рассматриваемого плана и решила эту проблему.
Это экстренное собрание стало для команды поворотным пунктом. Оно открыло новые пути общения и подчеркнуло важность открытого и конструктивного решения конфликтных ситуаций. Конструктивные и твердые действия Сыо в решении проблем стали образцом для команды.
