Управление командами для чайников - Бронштейн М.
ISBN 5-8459-0543-5
Скачать (прямая ссылка):
Возможно, вы захотите начать с экспериментальной программы — преобразовать одну рабочую группу в команду и понаблюдать за ее развитием и достижениями, а потом приступить к формированию других команд.
Если вы ставите перед собой задачу создания нескольких команд, лучше всего использовать поэтапный переход (см. главу 4), который означает, что в течение некоторого времени вы создаете и работаете с несколькими командами, помогая им выполнять задания, затем к ним подключаете еще несколько команд и т.д.
УпраОленческие факторы
Этот ряд факторов относится к руководителю, отвечающему за деятельность одной или нескольких команд. В сферу забот менеджера входят:
I V определение цели создания команды и ожидаемых резуль-
І тато в;
I .
I * поддержка и выбор направления деятельности команды,
I получение навыков эффективного наставничества и фаси-
I литации (Фасилитация (от англ. facilitate — облегчать; со-
I действовать; помогать) — действия, направленные на
I структурирование, облегчение и продвижение процессов
I или проектов. Проходит по нескольким направлениям:
I у
I У
I v
1 I
І
Ss її: 1 1
¦II Г> Iiiitfi«. Г I.I • V /УіУ ' -І І і . A- лд .///«.^.//.^ММІ. ШІІ.. JMMv ni uK'^: лШ А. „<¦-Adf-VUv-J***-MMfc
' тял.
39 /л
Я
управление эмоциональным фоном мероприятия, обеспечение активности участников, предоставление необходимых 1 ресурсов, представление и защита интересов проекта. — I Прим. ред.);
I V получение необходимых материальных и нематериальных I ресурсов и механизмов для подготовки членов команды;
поиски внешних партнеров команды;
? определение препятствий, с которыми может столкнуться команда, и поиск путей их преодоления;
^ оценка собственной готовности делегировать полномочия и ответственность членам команды.
1 V
Sc
8?-
Последний фактор является обязательным и при этом одним из самых трудных для руководителя. Если вы полностью устраняетесь от руководства командой, то сбои в ее работе гарантированы. Если вы контролируете всех и вся, то подавляете инициативу и демотивируете членов команды. Если вы пытаетесь добиться любого решения путем консенсуса, принятие каждого решения рискует затянуться навечно.
Вы можете избрать включенный подход, т.е. передать часть ответственности членам команды и вовлечь их в выбор направления ее деятельности. (В главе 3 вы найдете советы по привлечению членов команд к управлению, а в главе 11 — механизмы управления процессом принятия коллективных решений.)
индивидуальные факторы
Члены команды — самое главное звено в команде. От их взаимодействия и качества работы зависит успех и самой команды, и всего проекта, над которым она трудится. Поэтому как при выборе членов команды и развитии персонала, так и при оценке результатов их деятельности вам следует учитывать такие факторы:
л
у
N-
щ
І.
к'
I
S технические и межличностные навыки и способности, которые требуются для качественного выполнения командной работы;
S подбор специалистов, у которых есть потенциал совместной работы и достижения хороших результатов;
40
Часть I. Что такое команда: первое знакомство
..................................... 1—1 И—ДІМ—¦»ичівиї.иіічімимчптииии.кліяі ........... ........... ............IWI IWI"WIWH4III I V необходимость дополнительного обучения и развития ка-I ждого сотрудника для превращения его в эффективного 1 члена команды;
V/
ш
fy
I S степень мотивации каждого члена команды при выиолне-
I нии работы и степень сопротивления, которую нужно
I преодолеть;
I
I V определение ключевых ролей в команде и отбор тех сотруд-I ников, которые могут справиться с ними лучше других.
Hc нужно заранее планировать все факторы, и не стоит из-за одной возникшей трудности отказываться от намеченного курса — некоторые битвы можно выиграть, только ввязавшись в бой. Но при составлении плана по управлению командой воспользуйтесь этими факторами и критериями.
Сколько челоВек долЖно ?xogumb В команду?
На вопрос об идеальном количестве человек в команде единственно правильного ответа не существует.
С технической точки зрения даже два человека могут работать на конечный результат и нести взаимную ответственность за командную деятельность. Но это отличается от отношений кооперации, когда партнерам время от времени приходится сотрудничать и помогать друг другу, но каждый занят своим делом и несет персональную ответственность за свой личный участок работы. Команды из двух-трех человек встречаются редко.
Обычно в команду входит от четырех до десяти человек. Я не встречал эффективных команд из более чем 12 человек, но повторюсь, что количественная характеристика для команд вторична. Иногда в одной огромной команде эффективно взаимодействуют несколько подгрупп. Однако в этой книге, говоря о командах, я имею в виду группы от четырех до тринадцати человек.
Глава 1. Отличительные черты бизнес-команды
41 ГлаВа 2
Создание командной культуры: терпение и труд
