Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами - Роббинз С.
ISBN 978-5-8459-1213-8
Скачать (прямая ссылка):
3. Привлечение подчиненных к участию в планировании делегирования. Один из лучших способов определить, сколько необходимо предоставить власти, ресурсов и возможностей подчиненному, это спросить у подчиненного, которому вы собираетесь поручить данное задание. Позволив непосредственному исполнителю участвовать в определении всех условий делегирования (предмета делегирования, объема власти, ресурсов и возможностей, необходимых для выполнения задания, критериев, по которым будет оцениваться его работа), вы повысите его мотивацию, ответственность за качество выполнения и, по завершении работ, удовлетворение от достигнутого.
Однако имейте в виду, что в таком обсуждении также может проявиться ряд "скользких" моментов. В основном они бывают обусловлены проявлением личных интересов подчиненных и искажениями в оценке собственных способностей. Некоторым работникам свойственно преувеличивать свою значимость и свои силы, запрашивая больше власти и ресурсов, чем необходимо для выполнения конкретного задания. Позволяя таким сотрудникам слишком активно участвовать в обсуждении планируемого делегирования полномочий, можно прийти к весьма плачевному итогу: ухудшить данный процесс и его результаты.
4. Информирование всех, кого может затронуть делегирование полномочий.
Делегирование полномочий реализуется не в изоляции. Иметь четкое представление об объеме делегированных полномочий должны не только руководитель и исполнитель, но и все, кого может коснуться этот процесс. Причем речь идет как о сотрудниках организации, так и других людях, которых вы информируете о том, кому из ваших подчиненных какие именно полномочия и какой объем власти были делегированы. Если вы станете пренебрегать этим ГЛАВА 9. Делегирование 1 75
правилом, законность прав исполнителей, действующих по вашему указанию, рано или поздно будет поставлена под вопрос. Такая ситуация чревата развитием конфликтов и снижает вероятность успешного выполнения работ.
5. Обратная связь. Отказываться от обратной связи при делегировании полномочий — значит, навлекать на себя и своих подчиненных проблемы. Ведь подчиненные могут не разобраться в том, что именно им было делегировано и чего от них ожидает руководитель. Контроль за выполнением работ или проекта позволяет выявлять проблемы на ранних этапах их возникновения. Мониторинг деятельности побуждает исполнителей соблюдать установленные сроки, заканчивать работу вовремя и в соответствии с полученными указаниями.
В идеале систему контроля следует утвердить и представить исполнителю в ходе подготовки к делегированию полномочий. Оговорите не только временные рамки выполнения работ или проекта, но и сроки периодических проверок, когда подчиненному предстоит отчитываться о своих успехах и докладывать руководителю, не возникли ли трудности. Периодические проверки также следует использовать как возможность внести уточнения, проверить понимание исполнителем стоящих перед ним задач и соблюдение организационной политики. Не следует относиться к этим сеансам обратной связи как к формальности, но, с другой стороны, опасно использовать их лишь как возможность покритиковать подчиненного (в последнем случае вы снизите его уверенность в собственных силах и мотивацию на выполнение текущего задания или проекта). Оптимальная система обратной связи и контроля допускает незначительные ошибки со стороны исполнителей, но позволяет вам быстро реагировать в случае возникновения больших проблем.
6. В случае возникновения проблем исполнитель обязан предоставить свои предложения по выходу из сложившейся ситуации. Многие менеджеры позволяют своим подчиненным переворачивать процесс делегирования полномочий с ног на голову. Исполнитель допускает ошибку, сталкивается с проблемой и обращается к руководителю за советом, подсказкой или указанием. Чтобы не попасть в такую ловушку, с самого начала установите для делегата правило: желая обсудить с вами возникшую проблему, он должен подготовить свои предложения по поводу выхода из сложившейся ситуации. Процесс делегирования полномочий предусматривает передачу права принимать необходимые решения. Не позволяйте подчиненным переадресовывать вам любые спорные вопросы.
ТЕСТ
Ниже перечислены 10 утверждений, касающихся делегирования полномочий. Определите, истинны они или ложны. Ниже приведены правильные ответы. Если вы допустите ошибки, вернитесь и повторите соответствующие темы этого раздела. 180 ЧАСТЫЙ. Мотивация
Обведите правильный ответ.
Да Нет 1. Делегирование предполагает смещение процесса принятия решений в организации к ее "низам", т. е. передачу этого права непосредственным исполнителям.
Делегирование предполагает разделение власти между руководителем и подчиненным.
Ответственность — это передача формальных прав подчиненному, чтобы он мог действовать от имени руководства. Делегируемые полномочия должны соответствовать объему накладываемой на исполнителя ответственности. Подотчетность добавляет к ответственности требование к качеству работы.
Менеджеров, делегирующих свои полномочия подчиненным, никогда нельзя обвинить в уходе от личной ответственности. Делегирование целесообразно потому, что большинство подчиненных справляются с работой лучше менеджеров. Самый главный показатель того, следует ли менеджеру делегировать свои полномочия, — это то, насколько велика его собственная нагрузка.
