Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами - Роббинз С.
ISBN 978-5-8459-1213-8
Скачать (прямая ссылка):
4. Делегирование полномочий укреплять преданность сотрудников своему делу. Мало принять мудрое и своевременное решение — его надо реализовать; в противном случае говорить о какой-либо успешности не приходится. Повысить качество реализации решений можно путем укрепления преданности работников своему делу, в том числе при помощи делегирования полномочий. Как известно, подчиненные с большим воодушевлением принимаются за реализацию собственных идей, чем решений, навязанных им "сверху".
5. Делегирование полномочий улучшает отношения между руководителем и подчиненными. Посредством делегирования руководитель подтверждает свою уверенность в компетентности подчиненных, чем оказывает им неоценимую поддержку. Несомненно, это улучшает взаимоотношения между менеджером и исполнителями. ГЛАВА 9. Делегирование 1 75
Детерминанты делегирования полномочий
Вопреки признанию важности и значимости делегирования полномочий, многим менеджерам не удается реализовать его на практике. Почему? Прежде всего они опасаются утратить контроль. "Лучше мне самому это делать, — говорит Черил Мунро Шарп из London Life, — тогда я смогу быть уверен, что работа выполнена, и выполнена правильно". Лиза Флейхерти из рекламного агентства Delia Femina McNamee признается: "Мне следовало бы научиться доверять другим людям. Порой я боюсь делегировать подчиненным сложные проекты, потому что люблю держать руку на пульсе". Хотя делегирование повышает эффективность менеджера и, при условии что оно осуществляется правильно, вовсе не исключает контроль над выполнением работ, оно зависит еще от нескольких факторов.
Огромное влияние на стиль работы менеджера оказывает организационная культура [6]. Если компания характеризуется терпимостью к риску и взаимоподдержкой, если поощряется независимость сотрудников и их стремление к саморазвитию и самообучению, менеджер спокойнее и охотнее делегирует свои полномочия, чем в той организации, где процветает тотальный контроль, риск считается неприемлемым, а оказывать работникам поддержку не принято.
Однако даже в открытых организационных культурах менеджеры по-разному относятся к делегированию. Согласно результатам исследований, здесь играют роль три фактора [7]. Самый важный — это то, как менеджер воспринимает компетентность своих подчиненных. Если руководитель сомневается в способностях работников, не доверяет им и не уверен в силе их мотивации, он вряд ли решится делегировать им полномочия. Второй по значимости фактор — важность решения; менеджерам легче доверить персоналу рутинный, а не очень важный проект. И наконец, третий фактор — это объем работы менеджера. Прессинг (временной и психологический), который сопряжен с перегрузками, вынуждает менеджеров делегировать свои полномочия. Упомянутое исследование также показало, что индивидуальные особенности менеджера не оказывают большого влияния на склонность делегировать полномочия; таким образом, личное отношение и даже предубеждение по отношению к подчиненным не является ключевым фактором. На основе этих открытий можно сделать важный вывод, который можно использовать в процессе отработки навыков делегирования, заключается в том, что эффективные менеджеры рассматривают делегирование в контексте. Например, даже если организационная культура приветствует делегирование, а менеджер твердо убежден в его ценности, он не станет делегировать свои полномочия сотрудникам, в чьей компетентности или мотивации он не уверен.
Навыки делегирования
Эффективный делегант1 отличается от неэффективного наличием ряда способностей и умений. Приведем их краткое описание [8].
1. Четкое разъяснение сути задания. В самом начале вы должны определить, что вы будете делегировать и кому, выберите самого подходящего человека и проверьте, достаточно ли у него ресурсов, в первую очередь времени
1 Делегант (от лат. delegare — возлагать, передавать) — носитель первичных прав; субъект, передающий свои полномочия делегату. — Примеч. ред. 1 74 ЧАСТЬ III. Мотивация
и мотивации, для выполнения данного задания или проекта. Определившись с кандидатурой делегата, вы должны предоставить ему четкую и ясную информацию о делегируемом задании, сообщить о своих ожиданиях, т.е. обозначить, какого результата вы ждете от него и в какие сроки. Если конкретные методы работы не являются совершенно необходимыми, делегировать следует лишь цели, оставив за подчиненными право выбирать средства. Таким образом вы устанавливаете между собой и исполнителями доверительные отношения, повышаете их мотивацию и усиливаете ответственность за результаты.
2. Определение зоны ответственности. Всякий акт делегирования полномочий сопряжен с ограничениями. Вы позволяете подчиненному решать определенные вопросы в определенных рамках, но не передаете ему неограниченную власть. Поэтому следует четко указать все параметры его полномочий, чтобы у человека не возникло ни малейшего сомнения относительно степени свободы его действий. Когда данное требование выполнено, у руководителя и у исполнителя складывается одинаковая картина того, чем предстоит заниматься последнему и в какой мере он может принимать решения самостоятельно. Какую часть своей власти вы делегируете подчиненному? Другими словами, насколько узкие или широкие рамка вы задаете ему? Лучшее решение — предоставить исполнителю ровно столько власти, ресурсов и возможностей, сколько необходимо для успешного выполнения поставленной перед ним задачи.
