Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами - Роббинз С.
ISBN 978-5-8459-1213-8
Скачать (прямая ссылка):
Предоставляет полную обратную связь.
Побуждает подчиненного упорно работать и повышать свою эффективность.
Выявляет и поощряет даже малейшие достижения и успехи подчиненных.
Служит для подчиненного образцом для подражания.
Помогает подчиненному в разработке планов профессионального совершенствования и улучшения качества работы. 166 ЧАСТЬ III. Мотивация ГРУППОВЫЕ УПРАЖНЕНИЯ
В этом разделе представлены три упражнения. Первое — это обсуждение случая, которое можно выполнить совместно всеми студентами или в малых группах. Следующее упражнение заключается в моделировании эпизода помощи, где один человек помогает другому, а третий выступает в роли наблюдателя/комментатора, оценивая происходящее. Участники работают в группах по трое и меняются ролями так, чтобы каждый побывал во всех ролях: наставника, клиента и наблюдателя. Затем участники переходят к ролевой игре (упражнение 3).
Упражнение 1. Исповедь менеджера по продажам [13]
Студенты разделяются на группы по 5—7 человек и обсуждают вопросы, приведенные ниже.
Не принимая во внимание Майка
Во время совещания, когда мы обсуждали трудности с подчиненными, я внезапно осознал, что совершенно не принимаю в расчет Майка. У меня полностью утерян контакт с ним. Майк — 53-летний торговый представитель, работающий в компании 12 лет. Прежде его репутация была хорошей, но в последние 5—6 лет он не выполняет плана продаж. Более того, на него начали поступать жалобы от клиентов.
Вначале я попытался поставить себя на место Майка. Как я чувствовал бы себя на закате своей карьеры, когда неуклонно приближается выход на пенсию? Как я реагировал бы на критику, будучи Майком? Должно быть, тогда я смог бы понять причины его поступков, так раздражающих меня: объяснение своих неудач исключительно внешними причинами, сетования на судьбу, нестабильный рынок, нечестных конкурентов, и т.д.
Кроме того, прежде чем встретиться с Майком, я сделал две вещи. Прежде всего я попытался определить, какая цель на ближайшие шесть месяцев может оказаться для него разумной: какого уровня продаж я могу ожидать от него, каких инициатив и т.д. Затем я подумал: "Что именно в поведении Майка затрудняет заключение им сделок? Касается ли это его стиля или недостатка знаний?"
Разговор с Майком я начал с признания, что наши отношения ухудшились, что мне это не нравится, но я не поднимал до сих пор этот вопрос. Также я отметил, что, возможно, не оказывал ему достаточно внимания и помощи. Майк воспользовался моментом и обвинил меня в предвзятом к нему отношении. К счастью, я предвидел такой ход событий и поэтому не растерялся. И хотя моей спонтанной реакцией было желание защищаться, я взял себя в руки и удержался от ответных обвинений.
Когда Майк выпустил пар, я объяснил ему, что хочу улучшить наши отношения и готов приложить к этому усилия. Однако нам не обойтись без того, чтобы обозначить конкретные цели для Майка. Если он не выполнит их вовремя, ему будет установлен испытательный срок. Этим-то мы и занялись. Когда я чувствовал, что цель, которую мы обсуждаем, чересчур проста для Майка, я приводил в пример его коллег, успешно выполняющих аналогичную работу. Наконец, список целей для Майка был готов. Он отличался от предварительно составленного мною чернового варианта, но зато нам удалось прийти к согласию.
Затем я спросил Майка, что может помешать ему в достижении этих целей, осложнить его работу. Возможно, ему необходимо дополнительное обучение? Каковы, по его ГЛАВА 8. Наставничество у консультирование и менторство 167
мнению, причины его прежних трудностей? (Также мы обсудили с Майком его сильные стороны и сферы деятельности, в которых он преуспевает.) Глядя ему в глаза, я читал в них, что он меня понимает. Я постарался привести конкретные примеры, которые указывали бы на проблемы в работе Майка. В какой-то момент он внезапно вспылил и попытался найти внешнюю, не зависящую от него причину трудностей, чтобы доказать мне, что он не при чем. Я тут же воспользовался возможностью и указал ему, что именно об этом неконструктивном поведении и идет речь.
Вместе мы выяснили, в каких сферах Майку следует пройти дополнительное обучение, и я записал его на ближайший тренинг по тайм-менеджменту. Также мы договорились впредь встречаться каждые две недели и анализировать его успехи. Я подчеркнул, что всегда открыт к общению с ним, но инициатива должна исходить от него самого.
Майк не достиг поставленных целей в ближайшие полгода. Я назначил ему испытательный срок продолжительностью 3 месяца, на протяжении которого также регулярно встречался с ним в качестве наставника. За неделю до окончания испытательного срока Майк встретился со мной, чтобы сообщить: он не справляется с работой и, наверное, она ему просто не подходит.
Благодаря проведенной работе уход Майка из компании не вызвал возмущения его коллег (хоть все они были очень дружны). Не пострадал моральный климат организации, и у других сотрудников не возникло страха потерять работу. Майк очень быстро нашел себе другую работу — в той отрасли, где нашлось применение тем знаниям, умениям и навыкам, которые мы с ним определили как его сильные стороны. Впоследствии Майк при встречах сердечно благодарил меня за заботу и участие. Сейчас у него все хорошо и он вполне счастлив.
