Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами - Роббинз С.
ISBN 978-5-8459-1213-8
Скачать (прямая ссылка):
R. Mill (eds.). The Reading Book for Human Relations Training. — Bethel, ME : NTL Institute for Applied Behavioral Science, 1976, p. 18-19.
5. Kunich J. C. and Lester R. I. Leadership and the At of Feedback: Feeding the Hands that
Back Us //The Journal of Leadership Studies. - Vol. 3. - 1996. - P. 3-22.
6. Cook C. W., Hunsaker P. L. and Coffey R. E. Management and Organizational Behavior,
2nd ed. - Burr Ridge, IL : Irwin, 1997, p. 271-273.
7. Mavis M. Painless Performance Evaluations, //Training and Development. — October
1994. - P. 40-44.
8. Based on Kolb D. A., Rubin I. M. and Osland J. S. Organizational Behavior: An Experiential
Approach. — Englewood Cliffs, NJ : Prentice-Hall, 1991, p.448-450, who provide an extended dis cussion of each of these guidelines.
9. Orth. Charles D., Wilkinson H. E. and Benfari R. C. The Manager's Role as Coach and
Mentor //Organizational Dynamics. — Spring 1987. P. 67.
10. Summarized from Byham W. C. with Cox J. ZappI The Lightning of Empowerment. — Pittsburgh, PA : DDI Press, 1989, p. 129.
11. Labor Letter //The Wall Street Journal. - March 24,1992. - P. Al.
12. Kram К. E. and Hall D. T., Mentoring as an Antidote to Stress During Corporate Trauma //Human Resource Management. — Winter 1989. — P. 493-511.
13. Excerpted from Bradford D. and Cohen A. R. Managing for Excellence. — New York : John Wiley, 1984, p. 157-158. ГЛАВА
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
ОПРОСНЫЙ ЛИСТ. КАК Я ДЕЛЕГИРУЮ ПОЛНОМОЧИЯ ПОДЧИНЕННЫМ
Прочитайте утверждения и определите, поступаете ли вы тем или иным образом часто, иногда или редко. Помните, что вы должны отвечать как действуете на самом деле или действовали бы в воображаемой ситуации, но не как, по вашему мнению, вам следовало бы поступать. Если у вас нет опыта работы менеджером, вообразите, что вы работаете на этой должности, и исходя из этого выберите наиболее подходящие ответы.
Делегируя полномочия подчиненным, я поступаю следующим образом.
Часто Иногда Редко
1. Говорю, как именно нужно выполнить данную работу. _ ___
2. Уточняю, какой конечный результат я хочу получить. _ ___
3. Чувствую, что теряю контроль над ситуацией. _ ___
4. Предчувствую, что мне придется переделать их работу
собственноручно. _ _ _
5. Делегирую лишь простые и рутинные задачи. _ _ _
6. Четко оговариваю пределы их власти. _ _ _
7. Совместно с ними устанавливаю сроки, когда будут
производиться проверки хода работы. _ _ _
8. Ставлю в известность всех, кого может коснуться данное
делегирование полномочий. _ _ _ 1 74 ЧАСТЬ III. Мотивация
Оценка и интерпретация
При ответах на вопросы 2, 6, 7 и 8 вы получаете по 3 балла за ответ "часто", по 2 балла за ответ "иногда" и по 1 баллу за ответ "редко".
При ответах на вопросы 1, 3, 4 и 5 вы получаете по 3 балла за ответ "редко", по 2 балла за ответ "иногда" и по 1 баллу за ответ "часто".
Найдите общую сумму набранных вами баллов. О хороших навыках делегирования полномочий свидетельствует сумма от 20 баллов и выше. Сумма от 15 до 19 баллов говорит о том, что вам необходимо поработать над улучшением соответствующих навыков. Если же вы набрали 15 баллов или меньше, ваши навыки делегирования подчиненным полномочий явно недостаточны.
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Поскольку время и знания каждого менеджера ограничены, им необходимо мотивировать своих подчиненных к выполнению тех или иных задач. Эффективные менеджеры уполномочивают подчиненных стремиться к поставленным перед ними целям, делегируя им часть своей ответственности и власти. Это предполагает активное вовлечение исполнителей в рабочий процесс путем привлечения к обсуждению рабочих вопросов и принятию решений, а также расширения их ответственность за результаты работы [1]. Делегирование полномочий — один из наиболее эффективных механизмов, позволяющих менеджерам добиваться от подчиненных повышения эффективности работы [2].
Что такое делегирование полномочий
Делегирование полномочий предполагает передачу части полномочий и ответственность за результаты подчиненным. Другими словами, полномочия перемещаются с одного организационного уровня на другой, более низкий [3]. Делегирование полномочий предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным и одновременно обучает их. Обратите внимание, что делегирование отличается от привлечения подчиненных к совместному принятию решений, поскольку предполагает, что подчиненные принимают решения самостоятельно.
Процесс делегирования можно представить в виде четырех шагов: 1) распределение служебных обязанностей; 2) делегирование власти; 3) определение границ ответственности; 4) формирование системы подотчетности.
Распределение служебных обязанностей. Имеются в виду задачи, выполнения которых менеджер намерен добиться от подчиненных. Распределение служебных обязанностей должно предшествовать делегированию власти и создавать для него логические предпосылки.
Делегирование власти. Суть процесса делегирования — уполномочивать подчиненных принимать решения и выполнять работу вместо менеджера. Это передача им формального права действовать от имени руководителя. ГЛАВА 9. Делегирование 1 75
