Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами - Роббинз С.
ISBN 978-5-8459-1213-8
Скачать (прямая ссылка):
Определение границ ответственности. Делегируя подчиненному свою власть, вы должны определить границы его ответственности. Иными словами, предоставляя кому-либо права, следует четко оговорить его ответственность за выполнение работы. Задумайтесь: предоставили ли вы подчиненным достаточно власти, чтобы они могли использовать необходимые им в процессе выполнения работы ресурсы, иметь доступ к оборудованию, получать другую поддержку? Перекос в любую сторону чреват возникновением проблем. С одной стороны, избыток власти может оказаться непосильным искушением и привести к злоупотреблениям, а с другой — нельзя требовать от человека ответственности за то, над чем он не властен.
Формирование системы подотчетности. В завершение процесса делегирования полномочий подчиненный должен отчитываться за достигнутые результаты. Здесь следует различать понятия ответственности, когда подчиненный обязан выполнить порученные ему задачи, и подотчетность, когда он должен сделать это на удовлетворительном уровне. Таким образом, подчиненные несут ответственность за выполнение поставленных перед ними задач и отвечают перед руководством за удовлетворительный результат своей работы.
Делегирование — это не сложение полномочий
Если менеджер взваливает на подчиненных множество задач, но не объясняет им четко свои требования, степень их свободы действий, ожидаемое качество работы, крайние сроки и другие подобные аспекты, он всего лишь отказывается от ответственности и создает себе дополнительные трудности [4]. Однако не попадайтесь в ловушку предположения о том, что единственная возможность сохранить контроль над организацией — сократить делегирование полномочий до минимума. К сожалению, этой стратегии придерживаются многие начинающие, неопытные менеджеры. Из-за неуверенности в компетентности своих подчиненных и страха отвечать за их ошибки они взваливают всю работу на себя.
Вполне возможно, что вы выполнили бы те задачи, которые собираетесь делегировать подчиненным, быстрее, лучше и точнее. Но подумайте о ценности своего времени и сил! Руководители, пытающиеся взвалить на себя всю работу в компании, часто расплачиваются за это своим временем, здоровьем, ухудшением личных отношений. Эффективный менеджер должен освоить делегирование полномочий и активно использовать его в своей деятельности [5]. Обратите внимание на два момента. Во-первых, на начальном этапе делегирования полномочий возможно ухудшение качества работы. Вам следует принять возможность совершения подчиненными ошибок — это неотъемлемая часть процесса делегирования. Как известно, именно на ошибках учатся, и руководителю следует с этим согласиться. Не лишайте свои кадры столь важной возможности совершенствования. Во-вторых, чтобы сопутствующие убытки не свели на нет ценность опыта, полученного работниками, вам следует установить разумный и целесообразный контроль. Ниже мы поговорим о том, что делегирование без обратной связи, гарантирующей осведомленность руководителя о возникающих серьезных проблемах, равноценно отказу от личной ответственности. 1 74 ЧАСТЬ III. Мотивация
Зачем нужно делегирование
Как было отмечено, главная причина, по которой менеджеры делегируют свои полномочия, заключается в том, что они физически не могут выполнить всю работу сами. Но у делегирования есть и другие преимущества.
1. Делегирование полномочий освобождает время менеджера. Временные ресурсы любого менеджера ограничены: каждому дано 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 52 недели в год. Тем не менее некоторые руководители терпят одну неудачу за другой, в то время как другие добиваются успеха. Этот факт свидетельствует в пользу тайм-менеджмента. А делегирование — это одно из средств, позволяющих менеджерам управлять своим временем все более и более эффективно. На подчиненных можно переложить ответственность за принятие многих решений — причем с незначительной потерей качества или вовсе без оной. Это позволяет менеджерам — в особенно среднего и высшего звена — сосредоточиться на стратегических аспектах управления организацией.
2. Делегирование полномочий улучшает процесс принятия решений в организации. Общеизвестно, что лучшие решения принимают люди, непосредственно работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство. Кроме того, исполнители способны оперативно реагировать на любые изменения во внешней среде и возникающие проблемы. Таким образом, доверяя принятие решений подчиненным, вы можете рассчитывать на улучшение качества и повышение оперативности.
3. Делегирование полномочий обеспечивает профессиональный рост и развитие кадров. Расширение зоны ответственности и осознание значительности своей роли в организации побуждает работников осваивать новые навыки и получать новые знания. Данный метод управления предоставляет персоналу достаточно свободы в достижении целей организации, поощряет самообучение и саморазвитие. А, как известно, эффективнее всего работает самообучающийся персонал. Более того: менеджерами не рождаются, а становятся. Благодаря делегированию полномочий рядовые исполнители осваивают навыки принятия решений и готовятся к дальнейшему восхождению по карьерной лестнице.
