Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
4. Последовательность производства продукции
Если мы не поймем полностью структуру организационных способностей или механизмы, посредством которых они действуют, то нам будет трудно управлять их созданием и развитием. При таких обстоятельствах можно рекомендовать косвенный подход к развитию способностей. Если мы не можем создавать новые способности на пустом месте, но знаем, какого рода способности требуются для различных продуктов, то тогда, проталкивая разработку конкретных товаров, мы сможем притянуть развитие способностей, необходимых для создания этих товаров. Для того чтобы добиться успеха при таком подходе, необходимо действовать систематично и постепенно. Развитие сложных способностей в течение длительного времени требует последовательного производства товаров, каждая стадия которого ставит задачу по развитию определенной способности.54
Развитие продуктов и способностей в ЗМ иллюстрирует процесс совместной эволюции (рис. 5.3). Еще более поразительный пример — это быстрое превращение Hyundai в ведущего международного поставщика автомобилей. Компания вошла в отрасль автомобилестроения в 1986 г., а конкурентом мирового класса стала уже в середине 1990-х гг. (рис. 5.10).53
Это параллельное развитие продуктового портфеля фирмы и ее основных ресурсов и способностей Хироуки Итами назвал динамическим ресурсным соответствием?6 Существует двусторонняя взаимозависимость между товарами и ресурсами: для производства товаров необходимы ресурсы, однако в процессе развития навыков производства возникают технологии и ноу-хау. Компания Matsushita всегда следовала принципу параллельного и последовательного развития продуктов и ресурсов, осуществляя свою международную стратегию расширения. В каждой новой стране Matsushita начинает деятельность с технически простых товаров, например аккумуляторных батареек, а затем переходит к производству продукции, требующей более сложных производственных и маркетинговых способностей.
Батарейки необходимы в каждой стране, поэтому они хорошо продаются. Как только мы подключаем передовые автоматизированные виды оборудования к осуществлению процессов, жизненно важных для качества конечного продукта, даже низко квалифицированные рабочие способны производить хороший товар. По мере того как они работают с этим довольно простым товаром, они обучаются, а повышение уровня их навыков позволяет нам постепенно расширить производство и перейти к изделиям более сложного технологического уровня — сначала к радиооборудованию, а затем и к телеоборудованию.57
• Моделирование и дизайн автомобилей
• Отливка и штамповка
• Проектирование ходовой части
• Механическая обработка
• Производство корпусов
• Экспорт и маркетинг
• Гидродинамика
• Термодинамика
• Разработка топлива
• Контроль эмиссии
• Смазка
• Кинетика
и вибрация
• Керамика
• Электронные системы управления
1968
1970
1974
1985
1994-1995
ИСТОЧНИК: L. Kim, «Crisis construction and organizational learning: Capability building and catching up at Hyundai Motor», Organizational Science 9 (1998): 506-521.
РИСУНОК
5.10
Последовательное производство товаров для выработки способностей: Hyundai Motor, 1968-1995 гг.
5. Управление процессом
Мы узнали, как искренняя заинтересованность в осуществлении честолюбивых целей может стать движущей силой для непрерывного развития способностей фирмы. Г. Хэмэл и К. Прахалад подчеркивают, что стратегическое намерение, манипулирование и расширение ресурсов, а также стремление «создавать будущее» гораздо важнее для создания устойчивого конкурентного преимущества, нежели изначальные преимущества в ресурсах.58 Майкл Портер также подчеркивает необходимость непрерывно модернизировать ресурсы и способности компаний, чтобы сохранить конкурентное преимущество.59
Недавно проведенные исследования организационных способностей позволяют сделать вывод о том, что более глубокое понимание появления, структуры и развития организационной способности помогает нам идентифицировать потенциал этих процессов и эффективнее управлять ими.60
РЕЗЮМЕ
Мы сместили основной фокус с внешней среды фирмы на ее внутреннюю среду. Эта внутренняя среда включает в себя множество особенностей фирмы, но
для целей стратегического анализа главный вопрос заключается в том, что может сделать сама фирма. А это означает анализ ресурсов и того, каким образом они объединяются для создания организационных способностей фирмы. Более всего нас интересует идентификация тех потенциальных ресурсов и способностей компании, которые обеспечат ей устойчивое конкурентное преимущество. Систематическая оценка ресурсов и способностей компании формирует основание для пересмотра стратегии. Каким образом фирма может использовать свои сильные стороны так, чтобы получить максимальное преимущество? Каким образом она может свести к минимуму урон, наносимый ее слабыми сторонами? Как фирма может развить и расширить свои способности, чтобы в будущем достойно ответить на все брошенные ей вызовы? На рис. 5.11 предлагается упрощенный подход к анализу ресурсов, которому посвящена эта глава.
