Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
• Попытка Compaq Computer's обеспечить себе конкурентное преимущество в корпоративном секторе, добавив способности DEC к продаже и обслуживанию клиентов к собственным технологическим способностям к разработке изделий, потерпела неудачу.46
• Попытка Л ГоТ слить свой профессиональный опыт в телекоммуникационном бизнесе с компьютерными навыками NCR была еще большим бедствием. После бесплодных многолетних попыток осуществить конвергенцию телекоммуникаций и вычислительной техники AT&T в конечном счете ушла из NCR.
• Основной целью слияния компаний Daimler-Benz и Chrysler было объединение технических и технологических возможностей Daimler с конструкторскими талантами и способностью к ускоренной разработке моделей автомобилей для массового рынка компании Chrysler. Несмотря на тщательное планирование и огромные усилия, направленные на ускорение интеграции, различия в корпоративной и национальной культуре воздвигли непреодолимые барьеры для передачи знаний и интеграции этих организаций.47
2. Стратегические альянсы
Учитывая высокую стоимость приобретения компаний, альянсы представляют собой более целенаправленные и экономичные средства для приобретения способностей другой компании или получения доступа к ним. Стратегический союз — это кооперативные отношения между фирмами, включающие в себя обмен ресурсами для достижения общих целей. Стратегические альянсы охватывают широкий спектр различных форм сотрудничества, которые предполагают проведение совместных исследований, обмен технологиями, общее производство, совместные мероприятия в сфере маркетинга и/или дистрибуции, вертикальные партнерские соглашения — и это далеко неполный перечень. Альянсы иногда подразумевают заключение формальных соглашений, но могут быть и полностью неформальными: затрагивать вопросы собственности или не затрагивать их. Альянсы открывают возможности получить доступ к способностям другой фирмы — многие соглашения об аутсорсинге принимают форму долгосрочных и устойчивых стратегических союзов. Другие альянсы возникают ради приобретения способностей партнера посредством организационного обучения.48 Когда General Motors вместе с Toyota образовала совместное предприятие NUMMI, это послужило поводом к изучению «бережливого» подхода Toyota к производству.49 В тех случаях, когда оба партнера по альянсу стараются приобрести способности друг друга, может возникать «конкуренция за компетентность», которая в конечном счете дестабилизирует отношения.50
3. Выращивание способностей
Самая важная проблема в развитии новых способностей заключается в том, что организационная структура, системы управления и нормы поведения, поддерживающие существующие способности, могут не соответствовать новым способностям. Чтобы решить эту проблему, компании должны развивать новые способности в специально выделенных для этого организационных единицах. Приведем ряд примеров:
• IBM разработала прототип персонального компьютера в подразделении Entry Level Systems, которым руководил ветеран IBM Билл Лоу. Это подразделение было расположено во Флориде, на расстоянии более тысячи миль от корпоративной штаб-квартиры IBMb Нью-Йорке. Изоляция этого подразделения, а также поддержка и защита со стороны главного администратора IBM Джона Опеля, имели решающее значение и позволили команде разработчиков персонального компьютера создать дизайн продукта и систему бизнеса, которые полностью отличались от тех, что характеризовали основные типовые рамки бизнеса ІВМ,5І
• Bromm & Root, компания по оказанию услуг в сфере инжиниринга, выработала уникальные способности к управлению логистикой и оказанию услуг в чрезвычайных обстоятельствах, ставшие основой бизнеса с доходом более чем $500 млн. Это произошло в «защищенной и стимулирующей окружающей среде. Она была ограничена не огнеупорными стенами, а полупроницаемой мембраной, которая позволяла "птенцу" просить помощи, одалживать или «похищать» людей и методы у основного бизнеса, не будучи при этом связанным его правилами»;52
• новаторская компания Egg, предоставляющая онлайновые финансовые услуги, была основана в небольших городках Дадли и Дерби, достаточно далеко от лондонской штаб-квартиры родительской компании Prudential Insurance.
Подобный подход обладает двумя главными преимуществами: новая единица может выработать у себя гибкость и автономию новичка и при этом использовать ресурсы и способности родительской компании. Однако проблемы возникают тогда, когда устоявшаяся организация должна получить назад новую способность. В 1970-е и 1980-е гг. исследовательский центр PaIo Alto компании Xerox's сделал больше, чем любая другая компания, для развития технологий, которые заложили фундамент для революции в микрокомпьютерной отрасли. Однако эти технологии попали к расположенным неподалеку конкурентам: Hewlett Packard, Apple, Microsoft и Sun Microsystems, а не к находящейся на Восточном побережье компании Xerox. Saturn корпорации GM получил аналогичный опыт. Компания, основанная в Теннесси в качестве филиала GM, достигла своей цели в разработке новых производственных и маркетинговых способностей, но пока они еще не оказывают серьезного воздействия на родительскую организацию.53
