Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Экономика -> Грант Р.М. -> "Современный стратегический анализ: 5-е издание" -> 90

Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.

Грант Р.М. Современный стратегический анализ: 5-е издание — СПб.: Питер, 2008. — 560 c.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка): sovr-strat-analiz.djvu
Предыдущая << 1 .. 84 85 86 87 88 89 < 90 > 91 92 93 94 95 96 .. 296 >> Следующая


находились за тысячи миль, в Европе, не приходится удивляться, что эта группа выработала у себя децентрализованный и легко адаптирующийся к внешним условиям стиль управления.

Таблица 5.6. Отличительные способности как следствие «детского опыта»: крупнейшие нефтяные компании

Компания
Отличительная способность
Ранняя история

Exxon
Финансовый менеджмент
Предшественник Exxon's, Standard 0//(NJ)1 была холдинговой компанией в Rockefellefs Standard Oil Trust

Royal
Dutch/Shall
Group
Координация децентрализованной глобальной сети из более чем 200 компаний-операторов
Штаб-квартира Shell Transport & Trading находилась в Лондоне. Компания была организована для продажи российской нефти в Китай и на Дальний Восток. Штаб-квартира Royal Dutch Petroleum находилась в Гааге. Основана для разработки месторождений нефти в Индонезии

BP
«Охота на слонов»
Обнаружила огромные месторождения нефти е Персии, затем месторождения Фортис-филд в Северном море и в залиее Прадхо (Prudhoe Bay) на Аляске

ENI
Ведение деловых операций в сложной политической обстановке
Наследство Энрико Маттеи; создана с целью наладить отношения с правительством в послевоенной Италии

Mobil
Смазочные материалы
Vacuum Oil Со. основана в 1866 г., чтобы поставлять запатентованные смазочные материалы из нефти

Организационная способность: жесткая или динамичная?

Длительность периода, во время которого происходило развитие способности, оказывает важное воздействие на готовность фирмы к изменениям. Чем более высокоразвиты организационные способности фирмы, тем уже их репертуар и тем сложнее фирме приспособиться к новым обстоятельствам. Дороти Леонард-Бартон утверждала, что основные способности одновременно являются основными факторами жесткости (ригидности) — они тормозят способность фирм к развитию новых способностей.42 Тем не менее некоторые компании явно обладают предпосылками к непрерывной модернизации, расширению и реконфигурации своих организационных способностей. Дэвид Тис и его коллеги называют «способности фирмы объединять, строить и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции с целью приспособления к быстро изменяющейся окружающей среде» динамическими способностями.43 Тот простой факт, что некоторые фирмы в условиях быстро меняющейся технологии способны адаптироваться и процветать в течение нескольких десятилетий (среди них можно упомянуть ЗМ, Hewlett Packard, Canon, Siemens), указывает на существование способностей более высокого порядка, которые обеспечивают изменение конфигурации, адаптацию и создание функциональных и технических способностей.44

Однако такие динамические способности являются скорее исключением, а не правилом. Для большинства компаний высокоразвитые способности к производству нынешних товаров и к существующим технологиям создают барьеры на пути приобретения способностей к производству новых товаров и разработке новых технологий. Когда речь заходит о реагировании на радикальную перемену в отрасли или использовании принципиально новой возможности в бизнесе, новые фирмы нередко обладают преимуществами по сравнению со старыми и устоявшимися. Если новые фирмы сталкиваются со сложной задачей приобретения совершенно новых способностей, то устоявшиеся фирмы вынуждены одновременно решать две задачи — приобретать новые способности и демонтировать устаревшие существующие способности.

В большинстве новых отраслей самыми успешными, как правило, оказываются фирмы-новички, а не фирмы, занимающие устойчивое положение. В индустрии персональных компьютеров такими новичками стали компании Dell, Acer, Compaq и Gateway, добившиеся максимального успеха в 1990-е гг. Среди устоявшихся фирм лишь немногие (IBM, Hewlett Packard и Toshiba) достигли существенного успеха. Другие же традиционные фирмы (например, Xerox, GE, Texas Instruments, AT&T и Olivetti) оказались «на обочине». В устоявшихся отраслях промышленности прорывное, или структурное, изменение зачастую связано с новыми участниками рынка или периферийными фирмами, ниспровергающими традиционных лидеров рынка.45

подходы к развитию способностей

Итак, что именно предпринимают компании для развития новых способностей? Давайте проанализируем пять традиционно используемых подходов.

1. Слияния и поглощения

Если для развития новых способностей необходимо долгое время, то приобретение компании, которая уже развила требуемую способность, может существенно сократить путь. В условиях быстро развивающихся технологий фирмы используют поглощение как средство приобретения определенных технических способностей. Cisco Systems и Microsoft извлекли существенную выгоду из поглощений. Корпорация Microsoft в значительной степени адаптировалась к эпохе Интернета за счет приобретения способностей путем этой стратегии. Поглощение охватило Vermeer Technologies (1996 г.), eShop (1997 г.), LinkAge Software (1997 г.), Hotmail (1998 г.), NetGames (2000 г.), Great Plains Software (2001 г.), Navision (2002 г.) и ряд других компаний.

Однако использование поглощения как средства для расширения способностей чревато множеством опасностей. Само по себе поглощение не является достижением намеченной цели. Как только оно произошло, компания-приобретатель сталкивается с необходимостью найти способ объединить способности поглощенной компании со своими собственными. Здесь и таится главная и самая распространенная трудность, сопряженная со слиянием и поглощением компаний:
Предыдущая << 1 .. 84 85 86 87 88 89 < 90 > 91 92 93 94 95 96 .. 296 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed