Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Стержень общей культуры — это постоянное стремление к высокому качеству товаров и управление, человеческие отношения, основанные на ответственности и инициативе, и вознаграждение опыта и обслуживания.35
Главной темой программы American Express «одно предприятие», нацеленной на объединение различных компаний, предоставляющих финансовые услуги, стало развитие общего набора ценностей, ориентированных на качество, великолепное обслуживание клиента и превосходный маркетинг.
На основе своих наблюдений за компаниями Procter & Gamble, ЗМ, Matsushita, Corning Glass, Komatsu и многими другими Бартлетт и Гошал утвер-
ждают, что для того, чтобы сочетать гибкое реагирование с интеграцией и инновациями, необходимо пересмотреть прежнюю точку зрения на управление и распределение управленческих ролей в компании.36 Авторы выделяют три главных процесса управления: предпринимательский процесс (решения о возможностях эксплуатации и размещения ресурсов), процесс интеграции (каким образом создаются и эксплуатируются организационные способности) и процесс обновления (формирование организационной цели и инициирование изменений). Традиционно все эти три процесса связаны со штаб-квартирой. Бартлетт и Гошал предлагают распределить эти функции между тремя уровнями фирмы: корпоративным («топ-менеджеры»), уровнем координаторов деловых и географических секторов («менеджеры среднего звена») и уровнем бизнес-единицы («менеджеры младшего звена»). Основные характеристики отношений между этими уровнями управления и отдельными сотрудниками организации формируют социальную структуру, основанную на сотрудничестве и обучении. Эта схема приведена на рис. 16.5.
Привлечение ресурсов, способностей и развитие бизнеса
Управление операционными взаимозависимостями и персональными сетями
Создание и исследование возможностей. Управление постоянным повышением эффективности деятельности
Процессы обновления
Назначение операционных менеджеров и оказание помощи в их работе. Создание доверия внутри организации
Интеграционные процессы
Установление связей между навыками, знаниями и ресурсами бизнес-единиц. Сочетание краткосрочной деятельности с долгосрочными амбициями
Предпринимательские процессы
Рассмотрение, развитие и поддержка инициатив
Менеджеры Менеджеры
младшего звена среднего звена
Обеспечение институционального лидерства посредством установления всеобъемлющей корпоративной цели и вызов (challenge) укоренившихся предположений
Создание
направления деятельности корпорации. Развитие и подкрепление организационных ценностей
Установление стандартов эффективной деятельности
Топ-менеджеры
резюме
РИСУНОК
16.5
Управленческие процессы и уровни управления
Формулирование и реализация корпоративной стратегии ставят перед топ-менеджерами почти неразрешимые задачи. Повышение степени глобализации многопрофильных компаний добавляет новые уровни сложности. Почти невозможно дать общие рекомендации относительно того, каким образом многопрофильные компании должны реализовывать свои корпоративные стратегии: каждая фирма обладает уникальным портфелем товаров и рынков; владеет конкретным набором ресурсов и способностей; создает свою собственную, отличную от других, административную структуру, стиль управления и корпоративную культуру. Как и следовало ожидать, эмпирические исследования не предлагают четкого руководства по достижению эффективной деятельности — тесные связи между бизнесами могут обеспечивать более высокую прибыльность, а могут и не обеспечивать ее;
разделение ресурсов и способностей приносит экономию, но одновременно чревато административными издержками; кроме того, не существует никаких однозначных связей между эффективной деятельностью компании и характеристиками ее структуры, системы контроля или стиля руководства.
Проектирование соответствующей организационной структуры, системы управления и стиля руководства многопрофильной корпорации зависит от соответствия перечисленных составляющих корпоративной стратегии компании. Основой этого соответствия является разумное обоснование существования фирмы. Диверсификация и на товарных, и на географических рынках может по-разному создавать стоимость. Каждый источник прибыли за счет диверсификации подразумевает, по всей видимости, совершено различный подход к управлению фирмой. Для фирмы-конгломерата стоимость будет создаваться посредством стратегических суждений генерального исполнительного директора относительно перспектив бизнеса и оценки компании, а также способности эффективно управлять внутренним рынком капитала. Следовательно, организация и системы управления должны ориентироваться на четкое разделение уровней бизнес-единиц и корпорации, на высокоэффективную систему финансового контроля и на оценку проектов. В диверсифицированной на основе технологии корпорации стоимость создается с помощью передачи и интеграции знаний, идей и опыта. Такая компания должна быть организована таким образом, чтобы облегчать передачу и применение знаний. Штаб-квартира корпорации будет, по всей видимости, играть решающую роль в технологическом руководстве и интеграции подразделений.
