Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Роль корпоративного управления в большой многопрофильной компании формируется проблемами, с которыми сталкивается руководство корпорации. К ним относятся жизненно важные потребности: установить конкурентное преимущество в каждой сфере бизнеса, где функционирует фирма; реагировать на внешние изменения; поощрять инновации; отвечать на необходимость эффективного управления затратами. Основной проблемой топ-менеджеров является то, что эти проблемы зачастую требуют противоречащих друг другу решений. Например:
• строгий финансовый контроль способствует эффективности управления затратами и автономии; гибкий контроль благоприятствует скорости реагирования и инновациям;
ВСТАВКА 16.2
General Electric. Джек Уэлч заново изобретает корпоративный менеджмент
«Повторное изобретение» General Electric было тесно связано с ролью главного исполнительного директора Джека Уэлча, который занял свой пост в 1981 и ушел в отставку в 2001 г. Правление Уэлча началось с периода интенсивного реструктурирования, которое преобразовало содержание делового портфеля General Electric благодаря серии приобретений и продаж и способствовало глобальной экспансии конгломерата. К середине 1980-х гг. внимание Уэлча переключилось с бизнес-портфеля на структуру, системы и стиль General Electric. Среди изменений, введенных Уэлчем, следует упомянуть следующие:
1. Уменьшение количества иерархических уровней. Уэлч критиковал управляющих General Electric прежде всего за медлительность и нерасторопность. Предпосылкой создания более гибкого предприятия было уменьшение количества уровней управления. Уэлч отменил уровень секторов (объединявших множество бизнесов) и «сплющил» управленческие пирамиды внутри каждого бизнеса, сократив число иерархических уровней с 9-10 до 4-5:
¦ раньше у нас были менеджеры отделов, подотделов, бизнес-единиц и инспекторы. Мы отказались от этих должностей. Мы привыкли идти от генерального исполнительного директора к секторам, группам, отдельным бизнссам... Сейчас мы идем напрямую от генерального исполнительного директора к отдельным бизнесам. Ничего лишнего.1
2. Изменение системы стратегического планирования. В 1970-е гг. General Electric разработала систематический и формализованный подход к определению и оценке стратегии. Уэлч считал, что эта система была не просто медленной и неэффективной, но и душила инновации и порождала оппортунизм. Исследование кейса в Гарварде выявило следующие изменения:
¦ самые поразительные изменения произошли в области стратегического планирования и оперативной отчетности. Хотя основные процессы были сохранены, старая система документооборота 1970-х гг. была почти полностью заменена на более личные и менее формальные, но очень интенсивные дискуссии лицом к лицу и короткие собрания. Для сокращения бюрократического аппарата Уэлч попросил каждого из 13 руководителей сократить сложные, многотомные документы по планированию до тонкого «сборника пьес», который суммировал бы ключевые стратегические проблемы и действия. На каждой странице они дали краткие ответы на вопросы о глобальной динамике рынка, деятельности главных конкурентов, основных рисках, связанных с конкуренцией, и предложили ответные меры для бизнесов General Electric. Эти документы легли в основу обзора, ставшего результатом интенсивной работы в течение половины рабочего дня в разгар лета. Руководители бизнесов и их основные сотрудники (от 3 до 10 человек) встретились с сотрудниками штата генерального исполнительного директора и открыто обсудили основные планы и стратегии.2
3. Пересмотр роли штаб-квартиры. Изменения в системе стратегического планирования стали показателем более широкомасштабных изменений роли корпоративного штаба. Уэлч полагал, что штаб-квартира чересчур вмешивается в деятельность бизнес-единиц, порождает слишком много ненужных бумаг и ведет к провальным попыткам увеличить стоимость товара. Свою задачу он видел в том, чтобы «повернуть роль штаб-квартиры на 180 градусов и из контролера, следователя и властной фигуры превратить ее в структуру, облегчающую, помогающую и поддерживающую деятельность этих 13 бизнесов. Отныне идеи, инициативы и решения могли быстро распространяться по организации». Уэлч излагал свои представления о штаб-квартире корпорации следующим образом:
¦ то, что мы делаем здесь, в штаб-квартире... должно преумножить ресурсы, которыми мы располагаем, — человеческие ресурсы, финансовые ресурсы и лучшие методы... Наша работа должна помогать, поддерживать и укреплять бизнесы, помогать им расти и становиться сильнее.3
ВСТАВКА 16.2 {ОКОНЧАНИЕ)
4. Координирующая роль корпорации. Выраженный акцент на неформальных аспектах отношений между корпорацией и бизнесами повысил роль корпорации в облегчении координации между отдельными бизнесами General Electric. Был заново создан корпоративный административный совет, в который вошли руководители 13 направлений бизнеса General Electric, а также несколько главных руководителей корпорации. Они проводили ежеквартальные двухдневные встречи, на которых обсуждали общие проблемы и вопросы. Совет стал важным инструментом для идентификации и использования синергии. К 1990 г. Уэлч сформулировал свои представления о координации и интеграции в своей концепции «безграничной компании». Основным элементом этой концепции было размывание границ между внутренними подразделениями, чтобы люди могли сотрудничать, невзирая на границы функциональных структур и бизнесов. Уэлч нацелился на «интегрированную диверсификацию» — способность легко и свободно передавать лучшие идеи, знания и самых ценных сотрудников из одного бизнеса в другой.
