Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
0,02
N.S.
Объединение в профсоюзы (%)
-0,07
-0,03
Малый объем закупок:
Не очень важно
6,06
1,63
Крайне важно
5,42
2,10
Большой объем закупок:
Не очень важно
-6,96
-2,58
Крайне важно
-3,84
-1,11
Экспорт-импорт (%)
0,06
0,05
Потребительские товары
-2,44
-1,77
Доля рынка
0,34
0,14
Относительное качество
0,11
0,05
Новые товары (%)
-0,12
-0,15
Маркетинг, процент от продаж
-0,52
-0,32
НИОКР, процент от продаж
-0,36
-0,22
Материальные запасы, процент от продаж
-0,49
-0,09
Интенсивность основного капитала
-0,55
-0,10
Новизна заводов
0,07
0,05
Использование капитала
0,31
0,10
Производительность работника
0,13
0,06
Вертикальная интеграция
0,26
0,18
Оценка материальных запасов методом FIFO
1,30
0,62
R2
0,39
0,31
F
58,3
45,1
Количество случаев
2314
2314
ПРИМЕЧАНИЕ: например, если реальный показатель рыночного роста бизнеса увеличился на 1%, то из уравнения следует, что его ROI (коэффициент окупаемости инвестиций) увеличился бы на 0,18%, a ROS (прибыль от продаж) — на 0,04 %.
ИСТОЧНИК: Robert D. Buzzell and Bradley Т. Gale, The PIMS Principles: Linking Strategy to Performance (New York: Free Press, 1987): 274. © 1987 by the Free Press, a division of Simon Schuster Adult Publishing Group. Все права сохранены.
УПРАВЛЕНИЕ ВНУТРЕННИМИ СВЯЗЯМИ
Как мы увидели в предыдущей главе, основные возможности создания стоимости в многопрофильной компании возникают в результате обмена ресурсами и способностями среди различных бизнесов компании. Этот обмен происходит и посредством централизации общих услуг на корпоративном уровне, и с помощью прямых связей между бизнесами.
ОБЩИЕ КОРПОРАТИВНЫЕ УСЛУГИ
Простейшая форма общих ресурсов в многопрофильной компании — это централизованное предоставление обычных услуг и функций. К ним относятся такие функции корпоративного управления, как стратегическое планирование, финансовый контроль, управление денежными средствами и рисками, внутренний аудит, налогообложение, отношения с правительством и акционерами. Сюда так-
же относятся услуги, которые можно предоставлять более эффективно на централизованной основе — НИОКР, управление человеческими ресурсами, юридические услуги, управление развитием, покупки и любые другие административные услуги, на которые распространяется эффект экономии за счет масштаба или обучения. К 2000 г. предоставлением общих корпоративных услуг занималось 43% сотрудников штаб-квартир крупных британских корпораций.20
На практике выгода от централизованного предоставления общих услуг оказывается, как правило, меньше, чем возлагаемые на нее надежды корпоративных менеджеров. Есть некоторые сомнения по поводу того, что централизованное обслуживание помогает избежать двойных затрат. Главной проблемой является отсутствие стимулов у персонала штаб-квартиры корпорации и специализированных корпоративных единиц использовать эффективность затрат или удовлетворять нужды их внутренних клиентов на уровне бизнес-единиц. В 1960-х и 1970-х гг. многие компании обнаружили, что штат их штаб-квартир проявляет тенденцию к спонтанному росту, при этом наблюдается весьма незначительная экономия за счет централизованного обслуживания, а выгоды вследствие превосходного обслуживания отсутствуют.
В результате многие компании разделили свои штаб-квартиры на две группы: отдел корпоративного менеджмента, ответственный за оказание помощи команде корпоративных менеджеров в таких вопросах, как стратегическое планирование, финансы и юридические услуги, и организацию по оказанию общих услуг, оказывающую бизнесам такие общие услуги, как проведение исследований и разработок, обучение и услуги в сфере информационных технологий. Эта тенденция должна была создать рыночные стимулы для этих сервисных организаций, сделать так, чтобы они предоставляли услуги внутренним операционным единицам на основе конкуренции с независимыми поставщиками тех же услуг. Например, компания Amoco до слияния с British Petroleum разделила свой головной офис на группу корпоративных функций (Corporate Role Group), состоящую из заместителя председателя правления по учетно-финансовым и экономическим вопросам (контролера), казначея, специалиста по финансовым операциям, корпоративному планировании и управлению качеством, а также корпоративного секретаря, и организацию по оказанию услуг (Shared Services Organization), отвечающую за управление человеческими ресурсами, информационными технологиями, за отношения с правительством и общественностью, закупки, средства обслуживания, бизнес-процессы, аналитические услуги, безопасность здоровья и окружающей среды, поставки, проектирование и строительство, налоги, аудит и юридические услуги. Первоначально эти 14 сервисных групп имели «монополию» на три года на предоставление услуг различным бизнесам, но по истечении этого срока те могли решать, будут ли они получать эти услуги в самой компании Amoco или у сторонних организаций. The Royal Dutch/Shell Group также отделила свои корпоративные организационные службы, которые предоставляли обучение, юридические услуги, заключали контракты на снабжение, оказывали услуги по обеспечению безопасности, информационным технологиям и защите интеллектуальной собственности, от корпоративного центра, занимавшегося планированием, финансами, управлением персоналом и юридической поддержкой команды топ-менеджеров.21
