Научная литература
booksshare.net -> Добавить материал -> Экономика -> Грант Р.М. -> "Современный стратегический анализ: 5-е издание" -> 262

Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.

Грант Р.М. Современный стратегический анализ: 5-е издание — СПб.: Питер, 2008. — 560 c.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка): sovr-strat-analiz.djvu
Предыдущая << 1 .. 256 257 258 259 260 261 < 262 > 263 264 265 266 267 268 .. 296 >> Следующая


• мировая индустрия производства цемента в результате слияний и поглощений превратилась из фрагментированной отрасли, в которой действовали местные производители, в отрасль, где господствующее положение занимают четыре глобальные группы: Lafarge (Франция), Holcim (Швейцария), Сетех (Мексика) и Heidelberg (Германия);

• в нефтегазовой отрасли волна слияний компаний, толчком к которой послужило слияние компаний BP и Amoco в 1997 г., привела к возникновению небольшой группы «супергигантов»: Exxon Mobil, Royal Dutch/Shell, BP-Amoco-Arco, Total-Fina-Elf, ChevronTexaco и Conoco-Philips;

• инвестиционное банковское дело оказалось во власти маленькой группы игроков во главе с Citigroup, Goldman Sachs, Morgan Stanley, Dean Witter, Merrill Lynch и UBS;

• в алюминиевой отрасли ведущие группы — Alcan (США), RusAl (Россия), Alcan (Канада), Norsk Hydro (Норвегия) и Pechiney (Франция) — по-видимому, созрели к еще большей консолидации;

• консолидация отрасли алкогольных напитков привела к объединению вокруг трех ведущих игроков — Diageo, Pemod-Ricard и Allied Domecq, а в секторе производства пива господствуют четыре крупных глобальных игрока — Anheuser Busch, Interbrew, SAB Miller и Heineken.

Поиск более сложных источников конкурентного преимущества

Фокус на основных стратегических принципах не обязательно приводит к простым стратегиям. Во многих отраслях возрастание конкурентного давления и приход фирм с недостижимыми преимуществами по затратам требуют от устоявшихся игроков, чтобы те получили доступ к новым источникам прибыльно-

ВСТАВКА 17.1

«Возвращение к корням» компании Austrian Airlines

После катастрофы 11 сентября 2001 г., когда экономическая прибыль Austrian Airlines (доход до уплаты налогов и выплаты процентов минус стоимость капитала) упала до отрицательной величины в 224 млн евро, компания приступила к тотальной стратегической переориентации. В начале 2002 г. Austrian Airlines заявила:

...о своей новой групповой стратегии, основным требованием которой является ориентация на абсолютную стоимость всех видов деятельности. Austrian Airlines Group после устранения структурных дефицитов будет активно и последовательно использовать возможности рынка... Занимая очень благоприятное положение на рынке, группа сосредоточится на решительном сокращении затрат и развитии двух весьма специфических рыночных ниш. Это — полеты с Запада на Восток, где компания уже занимает лидирующее положение, и расширение числа выгодных рейсов из Австрии и обратно. Эта стратегия будет подкрепляться членством в альянсе Star Alliance, эффективностью аэропорта в Вене и четким распределением обязанностей с помощью производственной концепции компании (Годовой отчет, 2002 г.).

Новый стратегический план стал классическим примером стратегии, адаптированной к требованиям рыночной среды, сильным и слабым сторонам ресурсов и к способностям компании.

Начав сокращение затрат, Austrian Airlines оценила все свои виды деятельности и сократила 10% сотрудников. Признавая то, что компания относительно мала (по сравнению с Lufthansa, British Airlines и Air France), руководство компании избрало стратегию рыночной ниши и поставило перед собой цель добиться доминирования на внутреннем рынке (65% рейсов из аэропорта Вены), используя традиционные возможности расположения Вены — ворот между восточной и западной Европой — местоположения, которое стало еще боле привлекательным после того, как ЕС принял решение о расширении в восточном направлении. Чтобы сгладить неудобства, вызванные небольшим размером компании и ограниченным внутренним рынком, Austrian Airlines начала более тесно сотрудничать с другими авиалиниями, главным образом со Star Alliance, Lufthansa и ANA, чтобы обеспечить себе связи, которые смогли бы заменить компании отсутствие критической массы на международном уровне.

Реализуя стратегию рыночной ниши, Austrian Airlines агрессивно расширяла структуру своих маршрутов в течение 2002 г. — в тот период, когда большинство авиалиний сокращало число своих рейсов. В 2002 и 2003 гг. Austrian Airlines ввела дополнительные рейсы в Центральную и Восточную Европу, в том числе в Познань (Польша), Кишинев (Молдавия), Ригу (Латвия), Скопье (Македония), Минск (Белоруссия), Сараево (Босния) и Баку (Азербайджан). Кроме того, Austrian Airlines добавила несколько рейсов в Западную Европу и несколько направлений длительного перелета (в Пекин, Осаку, Дубай, Дели, Ливию и Монреаль/Торонто). К концу 2003 г. Austrian Airlines уже летала по большему числу маршрутов, нежели любая другая европейская авиалиния, и смогла превратить Вену в процветающий центр путешествий с востока на запад как в Европе, так и за ее пределами.

К 2003 г. новая стратегия принесла свои плоды: на 2003 г. доход компании до уплаты налогов и выплаты процентов вырос на 53% по сравнению с предшествующим годом.

сти. Как мы поняли из гл. 7, в сегодняшней динамичной бизнес-среде существует очень немного конкурентных преимуществ, которые сохраняются на протяжении длительного времени. В конечном счете единственным устойчивым конкурентным преимуществом является способность создавать новые источники конкурентного преимущества. Компании, которые долгие годы оставались прибыльными и одновременно сохраняли свою долю на рынке, больше всего заботятся о своей способности добиваться многослойного конкурентного преимущества — Toyota, Wal-Mart, ЗМ, Canon, Dell, и L'Oreal. Эти компании сумели объединить разнообразные цели своей деятельности — эффективность
Предыдущая << 1 .. 256 257 258 259 260 261 < 262 > 263 264 265 266 267 268 .. 296 >> Следующая

Реклама

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed

Есть, чем поделиться? Отправьте
материал
нам
Авторские права © 2009 BooksShare.
Все права защищены.
Rambler's Top100

c1c0fc952cf0704ad12d6af2ad3bf47e03017fed