Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
нительным директорам, которую считали щедрой
капитал американских
ский спрос, отмена госконтроля и приватизация, а также безудержный технологический прогресс создавали уникально благоприятные условия для новых инвестиций. Доминирование кредо максимизации акционерной стоимости способствовало повышению прибыльности. Возникшее в результате стремление к сокращению затрат, изменению фокуса, использованию аутсорсинга, реинжинирингу и сокращению количества уровней в корпоративной иерархии обеспечило резкое повышение доходов большинства крупных корпораций.
В начале нового десятилетия стала очевидной необходимость изменить стратегические приоритеты фирм. Перед менеджерами высшего эшелона встали две ключевые проблемы. Во-первых, выгоды от сокращения затрат и корпоративного реструктурирования — самые низковисящие плоды на дереве прибыли — уже были получены. Во-вторых, для многих компаний упорные поиски акционерной стоимости повлекли за собой непредвиденные и нежелательные последствия. Вместо того чтобы максимизировать поток прибыли, от которого зависела котировка компании на фондовой бирже, некоторые компании пошли дальше и попытались напрямую управлять своей котировкой на фондовом рынке, влияя на восприятие инвесторов и рыночные ожидания, сглаживая колебания доходов в отчетах и, в некоторых случаях, искусственно манипулируя финансовыми отчетами с помощью «творческого бухгалтерского учета».
С точки зрения стратегического менеджмента эти проблемы можно было решить двояко: во-первых, «вернувшись к корням», т. е. переориентировать стратегии на фундаментальные источники доходности; во-вторых, сделав акцент на оценке более сложного и трудного нахождения источников конкурентного преимущества.
Возвращение к корням
За лопнувшим мыльным пузырем dot.com и коллапсом прибыльности телекоммуникационных компаний, за десятилетием чрезмерных капиталовложений последовала волна здорового скептицизма в адрес алхимии управления «новой экономикой». Волна цинизма по отношению к самым свежим идеям в менеджменте нашла свое отражение в уменьшении продаж книг по бизнесу и снижении доходов многих консультантов по стратегическому менеджменту.
На местах многие фирмы переформулировали свои стратегии, взяв на вооружение подход «возвращения к корням». Для многих компаний новые стратегии означали отказ от популярных в конце 1990-х гг. тем электронной коммерции и непрерывной революции и знаменовали возвращение к тенденциям начала 1990-х гг. — изменению фокуса, реинжинирингу процессов и сокращению затрат. Так, многие электроэнергетические системы общего пользования отказались от продажи энергии и коммерческого производства электроэнергии. Если говорить о коммерческих банках и банках, обслуживающих физических лиц, то разочарование в инвестиционном банковском деле, страховании банковских операций и оказании онлайновых банковских услуг заставило их сосредоточиться на своей основной деятельности и хорошо зарекомендовавших себя видах услуг.
Однако для многих компаний «возвращение к корням» было не столько реакционным процессом, сколько инновационным. Суть данного подхода к стратегии — это фокус на основных принципах прибыльности. По сути дела, это означает применение инструментов стратегического анализа, описанных в этой книге, для исследования и эксплуатации внутренних ресурсов и способностей, получения доступа к источникам прибыльности и использования возможностей внешней окружающей среды.
Основная мысль подхода «возвращение к корням» заключается в том, чтобы отказаться от управленческих причуд и модных стратегий ради уникаль-
ных, персонифицированных стратегий, опирающихся на уникальные преимущества. Классический пример стратегии «возвращение к корням» — это изменение позиционирования австрийских авиалиний Austrian Airlines в 2002-2003 гг. В отличие от швейцарской компании Swissair, которую вынудили пойти на реорганизацию после провальной стратегии поглощений и международной экспансии, когда та попыталась подражать стратегиям своих более крупных конкурентов, Austrian Airlines использовала стратегию, тщательно «подогнанную» под реалии индустрии авиаперевозок и к конкретным сильным сторонам компании в области ресурсов и способностей (вставка 17.1).
Дополнительным аспектом «нового фундаментализма» были старомодные поиски рыночной власти. Снижение прибыльности в широком спектре рыночных секторов породило борьбу за консолидацию компаний в форме слияний и поглощений. Хотя руководители бизнеса возносят хвалы в адрес предпринимательства и неистового всесокрушающего «творческого разрушения», на грубую реальность конкуренции стратегия нередко отвечала оборонительными действиями. Во многих случаях явной целью слияния с конкурентами было сокращение издержек за счет увеличения масштаба производства и ужесточения контроля над издержками. Однако в нескольких отраслях степень и международный размах консолидации указывают на то, что основной выгодой было ослабление конкуренции. Доходы от меньшей конкуренции — это не только монопольная рента. Как заметил британский экономист Дж. Хикс, «лучшая монопольная прибыль — это спокойная жизнь». Хотя концентрация в большинстве глобальных отраслей с 1950 по 1990 г. неуклонно снижалась,8 за последние годы отмечено резкое повышение глобальной концентрации в нескольких зрелых секторах. Например:
