Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
За пределами унитарных структур
Принципы управления знаниями предлагают один метод для понимания того, каким образом различные возможности нуждаются в структурах разного типа. Управление знаниями проводит различия между видами деятельности, направленными на создание фонда знаний фирмы, и на использование существующего запаса знания. Джеймс Марч называет первые исследованием, а вторые — эксплуатацией.2* Результаты наблюдений, согласно которым исследовательские способности (например, НИОКР и изучение рыночной конъюнктуры) должны быть организованы иначе, чем способности эксплуатации знаний (в частности, операционная деятельность и финансы), широко известны. Более трудную задачу ставит тот факт, что одни и те же люди заняты в рамках служебных обязанностей и исследованием, и эксплуатацией знаний. Так, директор завода может заниматься главным образом эксплуатацией знаний, но когда он берется за обучение, разработку нового изделия и тестирование (бенчмаркинг), основной фокус его внимания будет направлен на исследования.
Решение заключается в том, чтобы одновременно использовать разные структуры для различных задач.29 Итак, основная структура фирмы создается для решения базовых задач эксплуатации знаний — закупок, производства, продаж, дистрибуции. Однако такие исследовательские виды деятельности, как разработка новых товаров, обычно требуют взаимодействия с различными людьми в рамках сотрудничества того или иного типа. В данном случае многофункциональная команда по разработке нового изделия будет больше способствовать развитию и применению способности к разработке товара. Точно так же для того, чтобы идентифицировать и передавать лучшие производственные методы, самой эффективной, по всей видимости, окажется неформальная кооперативная группа, включающая различных менеджеров по производству.
Отдельные структуры, занимающиеся исследовательской деятельностью, необходимой для развития и адаптации организации, были описаны под названием структуры параллельного обучения?0 Операционные задачи обычно требуют высокого уровня специализации и координации с помощью правил и рутинных процедур; деятельность, ориентированная на инновации и адаптацию, требует более низкого уровня специализации и координации, достигаемого с помощью планирования и взаимной адаптации, что требует интенсивной коммуникации. Вот несколько примеров параллельных структур:
• в компании ЗМ формальная структура существует в виде бизнес-единиц и подразделений, в которых сотрудники выполняют ясно поставленные рабочие задачи. Кроме того, существует неформальная структура, занимающаяся разработкой новых товаров, благодаря которой сотрудникам разрешают (а на самом деле их даже поощряют) использовать «контрабандное» время, материалы и производственные помещения для разработки идей новых товаров. Если новые товары, появляющиеся в этой неформальной структуре, оказываются многообещающими, их продолжают разрабатывать уже в рамках формальной структуры; в конечном итоге они могут стать основой для создания новой бизнес-единицы в рамках формальной структуры;
• всеобщее управление качеством (TQM) является инструментом изменения методов работы, который позволяет устранять брак и повышать качество выполнения работы. Внедрение TQM обычно осуществляется за счет создания параллельной структуры «кружков качества» (quality circles), деятельность которых зачастую координируют комитеты по управлению качеством и целевые группы. Так, программа «Звездное качество» компании Texaco создала иерархию групп по управлению качеством, на вершине которой находилась команда по качеству на корпоративном уровне, возглавляемая генеральным исполнительным директором;
• программа «Разминка» компании General Electric стала классическим примером параллельной структуры, вызывающей изменения внутри формальной структуры. Разминочные сессии приняли форму собраний, проводимых вне офисов GE; на них не действовали нормы, принятые в формальной организации, и поощрялся свободный обмен идеями. В результате возник мощный инструмент, инициирующий изменения внутри формальной структуры;
• реинжиниринг бизнес-процессов и другие радикальные инициативы, направленные на изменения, обычно начинают и осуществляют целевые группы, действующие вне рамок формальной структуры. Так, «команды прорыва» в Chevron были сформированы из множества функциональных и вертикальных уровней компании, команды должны были найти способы сократить издержки. Результатом их деятельности стала серия далеко идущих предложений о реорганизации и аутсорсинге информационной технологии, реструктурировании головного офиса корпорации и сокращении эксплуатационных затрат.
Там, где целью новых структур является развитие потенциальных возможностей, они могут быть полностью неформальными. В приложении к гл. 5 я обсуждал неформальные сети обмена знаниями, называемые практическими сообществами (communities of practice).31 В группе компаний Royal Dutch/Shell Group появилось более 100 таких практических сообществ. Они слились в примерно 20 глобальных сетей, сосредоточенных на таких технологических областях, как глобальная сеть источников и сеть обмена глубинными знаниями,
