Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Приведем несколько примеров:
• Анализ отрасли придерживается той точки зрения, что решения о привлекательности отрасли зависят от потенциала прибыли. Однако если структура отрасли становится настолько нестабильной, что прогнозировать отраслевую доходность нереально, то привлекательность отрасли будет, по всей видимости, зависеть от стоимости опциона. С точки зре-
O
ния опционов привлекательная отрасль — это та, которая изобилует возможностями, например отрасль, производящая множество различных товаров, состоящая из множества сегментов, имеющая большое количество стратегических групп, использующая широкий спектр альтернативных технологий и сырья и характеризующаяся низкими барьерами внутриотраслевой мобильности. Так, индустрия бытовой электроники, полупроводников, упаковки и инвестиционное банковское дело с точки зрения опционов более привлекательны, чем электроэнергетика, сталелитейная промышленность или прокат автомобилей.
• Подход, базирующийся на опционах, влечет важные последствия для анализа ресурсов и способностей. Привлекательным ресурсом является тот, который может быть использован во многих бизнесах и пригоден для альтернативных стратегий. Шотландский остров, вероятно, предложит большую стоимость опциона, чем месторождение нефти в Северном море. Точно так же дело обстоит и со способностями: высокоспециализированные способности, например опыт в проектировании нефтехимических заводов, обладают меньшим потенциалом опциона, чем опыт в маркетинге быстрооборачиваемых потребительских товаров.
Некоторые из этих идей относительно опционной стоимости способностей нашли отражение в литературе, посвященной динамическим способностям. По мнению Дэвида Тиса и его коллег, динамические способности — это «способности фирмы объединять, создавать и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции, чтобы адаптироваться к быстроменяющейся окружающей среде».26 Эйзенхардт и Мартин делают упор на способности к реконфигурации компетенций: «Динамические способности — это организационные и стратегические рутины, посредством которых фирма получает новые сочетания ресурсов по мере того, как рынки развиваются, сталкиваются, раскалываются, развиваются и умирают».27 Хотя идентифицировать способные приспосабливаться компании, обладающие такими динамическими способностями, довольно легко, например HP, Sony, ЗМ и Virgin, очень сложно дать точное определение, что такое динамические способности, где они локализуются и что включает в себя их внутренняя архитектура. Эйзенхардт и Мартин предполагают, что важнейшей особенностью является процесс, позволяющий фирме менять свою ресурсную базу.
РЕМОДЕЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
По мере того как окружающая бизнес-среда становится все сложнее, все более конкурентной и все менее предсказуемой, компания, если хочет выжить, должна работать на более высоком уровне и задействовать широкий спектр способностей. Развитие многочисленных способностей и достижение превосходства по всему диапазону показателей деятельности ставят перед компанией управленческие дилеммы, которые невозможно разрешить как простой компромисс. Компания должна быть эффективной сегодня и одновременно адаптироваться к будущему; она должна производить товары по низкой стоимости и разрабатывать инновации; ей необходимо использовать огромные ресурсы крупной корпорации и одновременно продемонстрировать предпринимательский талант маленькой компании-новичка; она должна достигать высоких уровней надежности и последовательности и быть гибкой, адаптируясь к изменениям. Разрешение всех этих конфликтов в рамках одной отдельной организации — сложнейшая задача, стоящая перед управляющими компании. Мы знаем, как
создавать структуры и системы стимулирования, способствующие эффективности управления затратами; мы также знаем, какие организационные условия способствуют инновациям. Но как же это можно сделать одновременно?
Среди разнообразных инноваций и новых разработок в организационном конструировании можно выделить две основные тенденции. Первая заключается в проектировании организации, способствующей развитию и использованию организационных способностей. Вторая тенденция — это проектирование организации, способствующей быстрому приспособлению.
СТРУКТУРЫ, ОСНОВАННЫЕ НА ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ВОЗМОЖНОСТЯХ
В гл. 6 мы отмечали, что в организационной модели доминируют требования сотрудничества, а не координации. В результате иерархические структуры делают акцент на контроле и потребности в командных унитарных линиях. Как только мы признаем тот факт, что создание выдающихся потенциальных преимуществ является главной целью организационного конструирования, фокус смещается на потребность в достижении эффективной координации. Если мы примем, что большинство предприятий должно использовать самые разнообразные возможности и что у различных возможностей различные потребности в координации, то наша организационная структура должна включать в себя различные модели взаимодействия. Следовательно, большинство предприятий вряд ли будут успешными, если будут обладать унитарной структурой; им необходимо включать в себя различные структуры.
