Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Ускорьте развитие с помощью гибкой организационной структуры. Организационные структуры имеют тенденцию становиться более жесткими со временем, по мере того как создаются центры власти, а взаимодействия становятся институциональными. Периодических крупномасштабных корпоративных реорганизаций недостаточно: чтобы использовать инновации и предпринимательскую инициативу, необходима гибкость организационной структуры. Эйзенхардт и Браун используют термин «ставить заплатки» («patching»), чтобы описать процесс, при котором непрерывно создаются, сливаются и пересматриваются новые организационные единицы, что способствует проявлению инициативы.18 Чтобы добиться гибкости, структуры, возможно, придется определять только частично. Это может оказаться особенно эффективным для развития сотрудничества между различными бизнес-единицами в рамках компании. Вместо того чтобы пытаться управлять взаимосвязями бизнес-единиц с корпоративного уровня, для корпорации будет лучше, если создать такую атмосферу, в которой отдельные направления бизнеса станут эволюционировать бок о бок друг с другом. Главными характеристиками такой атмосферы являются, во-первых, связь вознаграждения с результатами индивидуальной деятельности, а не совместных усилий, и, во-вторых, поддержание проницаемых границ между бизнесами, делающими возможным добровольное сотрудничество работников из различных бизнесов. Walt Disney Company выступает прекрасным примером совместной эволюции различных внутренних подразделений. Мультипликационный фильм «Король Лев» производства компании Disney породил видеофильмы, аттракционы в тематических парках, музыкальные постановки и более чем 150 видов товаров. Эти дополнительные доходы не были запланированы стратегами корпорации, они появились благодаря добровольному сотрудничеству между различными подразделениями компании.19
Используйте адаптивную напряженность, чтобы балансировать на грани хаоса. Помня о том, что недостаток напряженности создает инерцию, а ее избыток порождает хаос, топ-менеджеры должны обеспечить такой уровень адаптивной напряженности, который оптимизирует скорость организационных изменений и инноваций. Билл Маккелви продемонстрировал, как с точки зрения теории сложности можно интерпретировать
стиль управления Джека Уэлча как создание набора правил и мощных стимулов, устанавливающих уровни адаптивной напряженности между первой и второй важнейшими ценностями. Правило «Занимать первое или второе место в отрасли» в сочетании с мощными стимулами для отдельных менеджеров создавало условия, способствующие быстрой адаптации.20
Применение теории сложности в стратегическом менеджменте обещает обеспечить дополнительное аналитическое подтверждение аргументам Минцберга с соавторами в пользу появления, а не планирования стратегии. Критика Минцберга в адрес школ «планирования» и «конструирования» стратегий основана на том, что интуиция и децентрализованные процессы были лучшими способами создания стратегии, нежели рациональные структуры и систематические процессы принятия решений.21 Однако закладывая фундамент теории, демонстрирующей, как самоорганизация и локализованная адаптация могут привести организацию на грань хаоса, теория сложности предлагает убедительное интеллектуальное обоснование интуитивных предположений Минцберга. Многие изменения, произошедшие за последние годы в системе стратегического планирования крупных компаний — снижение уровня формальности, акцент на результатах деятельности, ориентация на направление, а не на содержание, — согласуются с постулатами теории сложности.22
OJ
о
ОПЦИОНЫ В НАСТОЯЩИЙ МОМЕНТ ВРЕМЕНИ
В гл. 2 мы отмечали, что для индивидуальных проектов или отдельных фирм существуют два источника стоимости: денежные потоки и опционы. В последние годы были достигнуты значительные успехи в разработке принципов и методов оценки реальной стоимости опциона. По большей части этот анализ был разработан для того, чтобы оценивать индивидуальные инвестиционные проекты, однако эти же самые принципы можно перенести и на оценку всех gi
компаний. Однако, несмотря на эти события, наши методы стратегического JJ
анализа опираются на первый компонент стоимости фирмы — денежные потоки. Таким образом, наши исследования отраслей, ресурсов и мощностей направлены прежде всего на идентификацию потенциала прибыли. п
По мере того как бизнес-среда становится все более изменчивой и непредсказуемой, стоимость проектов и фирм все больше зависит от стоимости опциона. В этих обстоятельствах принципы оценки опциона в настоящий момент времени приобретают важность не только для оценки инвестиционных проек- jjj
тов, но и для формулирования стратегии фирмы. Если говорить об опционах, то стратегия занимается их созданием и управлением.
Анализ стратегии с точки зрения создания опциона сосредоточен на конкретных типах стратегических решений, например на решениях относительно НИОКР,23 поглощений24 и формирований альянсов.25 Однако применение идей опционов в реальном времени к стратегическому анализу в более широком смысле сводилось к обобщениям вроде стоимости гибкости. Если мы захотим посмотреть на опционы под другим углом зрения, то нам нужно пересмотреть большую часть наших базовых стратегических моделей и методов стратегии. ?
