Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
СВЯЗИ В БИЗНЕСЕ И ТИПЫ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ПОРТЕРА
Эксплуатация экономии за счет широты сферы деятельности не обязательно означает централизацию ресурсов на уровне корпорации. Ресурсы и способности могут быть также разделены между бизнесами.
Майкл Портер утверждает, что способ, посредством которого компания управляет этими взаимосвязями, определяет ее потенциальные возможности создавать акционерную стоимость.22 Он выделяет четыре типа корпоративной стратегии:
• Управление портфелем. Самая ограниченная форма разделения ресурсов заключается в том, что родительская компания просто приобретает портфель привлекательных, разумно управляемых компаний, позволяет им действовать автономно и связывает их посредством эффективного внутреннего рынка капитала. Типичной организационной структурой для управления портфелем является холдинговая компания — родительская компания владеет контрольным пакетом акций множества филиалов (как, правило, не связанных между собой), но, помимо назначения советов директоров филиалов, не осуществляет практически никакого управленческого контроля. Примерами такой организационной формы являются шведская AB of Sweden (управляемая и контролируемая семейством Вал-ленберг), израильская Koor Industries и американская Berkshire Hathaway (возглавляемая легендарным инвестором Уорреном Баффетом). Стоимость создается за счет приобретения компании по благоприятной цене, постоянного мониторинга ее финансовой деятельности и работы эффективного внутреннего рынка капитала.
• Реструктурирование. Британские конгломераты BTR, бывший Hanson и такие американские операторы по рейдерству, как KKR, создали стоимость за счет реструктурирования: они приобретали плохо управляемые компании, затем вмешивались в их деятельность, чтобы избавиться от неэффективных бизнесов и активов, реструктурировали долги, управляли изменениями и сокращали издержки действующих бизнесов. Добровольный распад конгломерата Hanson в конце 1990-х гг. в значительной степени стал отражением веры лорда Хансона в то, что повышение эффективности рынка капитала знаменует исчезновение прибыльных возможностей для реструктурирования корпораций.
• Передача навыков. Организационные способности можно передавать от одной бизнес-единицы другой. Компания Altria отдает навыки по управлению брендом и способности к дистрибуции в свои бизнесы Philip Morris (производство сигарет) и Kraft-General Foods (производство продуктов питания). Компания Sharp передает свои способности в оптоэлектронике и миниатюризации через огромное количество потребительских товаров, электроники и офисного оборудования. Создание стоимости посредством объединения навыков требует, чтобы способности можно было применять в различных бизнесах и чтобы были созданы механизмы передачи этих навыков с помощью обмена персоналом и лучшими методами работы.
• Общие виды деятельности. Портер утверждает, что самым важным источником стоимости является эксплуатация экономии на ресурсах и видах деятельности за счет широты сферы деятельности. Для проявления этого эффекта корпоративное управление должно сыграть ключевую роль в координировании, в том числе участвовать в формулировании стратегий бизнес-единиц и вмешиваться в операционные вопросы, чтобы гарантировать использование возможностей разделения НИОКР, рекламы, системы дистрибуции и сети обслуживания. Такому разделению способствуют:
¦ сильное чувство корпоративной идентичности;
¦ изложение миссии корпорации, подчеркивающее интеграцию стратегий на уровне бизнеса;
¦ стимулы к сотрудничеству бизнесов;
¦ рабочие группы, состоящие из представителей различных бизнесов, и другие инструменты кооперации.
РОЛЬ КОРПОРАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ СВЯЗЯМИ
Чем теснее связи между бизнесами, тем больше возможностей для создания стоимости за счет разделения ресурсов и передачи способностей и тем острее потребность в том, чтобы штаб-квартира корпорации координировала стратегии и деятельность подразделений. В конгломерате независимость каждого бизнеса ограничивает возможности для управления связями. Координирующая роль головного офиса ограничивается управлением процессом составления бюджета и заданием «общих условий» планирования на уровне подразделений в форме экономических прогнозов, сценариев и общего формата стратегических планов.
В компаниях с более тесными связями, например в нефтяных компаниях с высокой степенью вертикальной интеграции или в компаниях, имеющих тесные связи с рынком или технологиями (IBM, Procter & Gamble, American Express и Alcoa), корпоративные менеджеры играют, как правило, гораздо большую координирующую роль. Роль должна включать в себя не только координацию стратегий, но и операционную координацию, чтобы можно было воспользоваться экономией за счет широты сферы деятельности и передачи навыков, рассмотренной в гл. 15. Одним из индикаторов воздействия взаимосвязей подразделений на координирующую роль корпоративного управления является размер штаб-квартиры корпорации в компаниях различных типов. Штаб-квартира Berkshire Hathaway, в которой практически отсутствует связь между бизнесами, состоит приблизительно из 50 человек. Hewlett-Packard с приблизительно такими же объемами продаж, но с гораздо более тесными связями между подразделениями, имеет головной офис в Пало-Альто, в котором работают примерно 3 тыс. человек. Гулд и Кампбелл отмечают, что компании, тесно связанные с созданием стоимости посредством корпоративного патронажа добавленной стоимости, характеризуются большим штатом штаб-квартиры, участвующим в развитии ключевых технических и функциональных способностей. Так, Pfizer и Coming имеют компетентные корпоративные группы НИОКР; Dow — сильную производственную функцию; а команда Virgin играет главную роль в управлении брендом «Virgin».23
