Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
• прежде чем заново структурировать бизнес-портфель General Electric, Джек Уэлч представил корпорацию в виде трех пересекающихся кругов, каждый из которых включал в себя 15 бизнесов. Один круг символизировал ключевые бизнесы General Electric (осветительные, электробытовые приборы и турбины), второй круг состоял из высокотехнологичных бизнесов (аэрокосмического бизнеса, производства медицинского оборудования и электроники), третий круг включал обслуживающие бизнесы (финансовые и информационные услуги).30
Стратегическое сходство может способствовать обучению всей компании, стратегии, доказавшие свою успешность в одном бизнесе, могут применяться в другом. В то же самое время стремление штаб-квартир поощрять единообразие стратегий, применяемых в различных бизнесах, может закончиться неудачной попыткой адаптировать стратегию к условиям отдельного бизнеса. Хотя Altria (нынешняя Philip Morris) успешно передала свои маркетинговые способности из сигаретного бизнеса в производство пива Miller Brewing, использование тех же самых способностей и подходов в филиале компании Seven-Up, специализирующемся на безалкогольных напитках, закончилось дорогостоящей неудачей.31
НОВЕЙШИЕ ТЕНДЕНЦИИ В УПРАВЛЕНИИ МНОГОПРОФИЛЬНЫМИ КОРПОРАЦИЯМИ
За последние полтора десятилетия наши взгляды на многопрофильную корпорацию и роль ее корпоративного центра претерпели существенные изменения. В основе этих изменений лежит самое пристальное внимание к генерации стоимости. В результате корпоративная стратегия стала характеризоваться не столько эффективным контролем обширных корпоративных империй, сколько идентификацией средств, с помощью которых корпоративный центр может создавать стоимость для отдельных бизнесов. Обсуждение стилей корпоративного менеджмента с позиции «патронажных ролей», а не «систем корпоративного контроля», отражает этот сдвиг в мышлении. Среди основных элементов нынешнего подхода следует упомянуть следующие:
• представление о штаб-квартире корпорации не как о вершине иерархической пирамиды, а скорее как о вспомогательной службе отдельных бизнесов;
• меньше внимания уделяется формальным системам управления и больше — взаимоотношениям и неформальной координации;
• децентрализация стратегических и оперативных решений, начиная с корпоративного уровня и заканчивая уровнем подразделений;
• штаб-квартира и, в частности, генеральный исполнительный директор рассматриваются как катализатор и двигатель организационного изменения.
Многие из этих изменений в управлении многопрофильными компаниями тесно связаны с событиями на General Electric, произошедшими в течение последних двадцати лет. Так, General Electric выступила пионером в развитии формальных подходов к корпоративной стратегии и контролю, а также в отказе от формальных средств управления ради более гибкого, неформального и динамического подхода. То, насколько эффективно система корпоративного менеджмента в General Electric способствовала приспособляемости и высокому качеству работы, настолько это привело к тому, что General Electric стала моделью для многих других крупных многопрофильных корпораций не только в Северной Америке, но и в Европе и Азии. Во вставке 16.2 описаны основные события в этой корпорации.
КОРПОРАТИВНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ КАК ДВИГАТЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ИЗМЕНЕНИЯ
Передача полномочий по принятию решений с уровня корпорации на уровень отдельных бизнесов не означает того, что штаб-квартира корпорации должна играть пассивную роль. Во многих отношениях корпоративные менеджеры стали вмешиваться гораздо сильнее в деятельность бизнес-единиц в попытке повлиять на деловые операции. Решающая роль корпоративных менеджеров заключается в совершении крупномасштабных организационных изменений. Для этого необходимы новые организационные структуры. Например, инициатива General Electric под названием «Разминка» направлена на создание форумов, на которых сотрудники могли бы поделиться своими мыслями об управлении и предложить внести изменения в структуры и операционные методы компании. «Разминка» стала средством культурного изменения, в ходе которого были пересмотрены отношения между менеджерами и подчиненными и раскрылся творческий потенциал сотрудников компании.
Совершение крупномасштабного организационного изменения требует наличия руководителей, главная роль которых заключается в умении производить изменения. В нефтяном секторе Люцио Ното из Mobil, Джеймс Киннэр из Texaco, Джон Брауни и Дэвид Саймон из BP, Серж Чарак из Total и Франко Бернабе из ENI были пионерами фундаментальных организационных изменений, охвативших стратегию, структуру и культуру.32 Бывший генеральный исполнительный директор Intel Энди Гроув подчеркнул важную роль руководителей в идентификации точек стратегического поворота и умении реагировать на них — тех случаев, когда сейсмические сдвиги в конкуренции требуют фундаментального изменения направления стратегии.33 В корпорации Intel такими точками поворота стали переход с чипов «DRAM» на микропроцессоры, решение сосредоточиться на серии микропроцессоров х86 ради архитектуры «RISC» и решение о замене бракованных чипов «Pentium».34
