Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Необходимость сочетать децентрализованное принятие решений с многочисленными параметрами координации порождает сложные вопросы организационной структуры в многопрофильных компаниях. Фактически такие фирмы организованы по типу матрицы; даже те компании, которые базируются на продуктовых подразделениях, стремятся иметь географическую организацию, основанную на региональных менеджерах, координирующих отношения с правительствами, налогообложение и юридические дела в каждой стране, и функциональных руководителях, ответственных за координацию и распространение лучших методов производства, маркетинга и других функций в рамках всей корпорации.
Можно получить доступ к возможностям распределять и передавать ресурсы и способности с помощью различных временных организаций, например междивизиональных рабочих групп. Такие рабочие группы можно создавать для введения и распространения менеджмента всеобщего качества, изменения методов финансового менеджмента, продвижения ускоренного цикла разработки новых товаров, координирования развития бизнеса во Вьетнаме и т. д.
Корпоративные менеджеры могут также стимулировать менеджеров подразделений эксплуатировать связи между бизнесами. Главный аспект нисходящего корпоративного планирования заключается в том, чтобы генеральный
исполнительный директор продемонстрировал проблемы всей компании в целом менеджерам подразделений, учитывая их стратегии и операционные решения. Как правило, годовой цикл планирования начинается с того, что генеральный исполнительный директор делает заявление о приоритетах корпорации и ее целях; это заявление может включать в себя междивизиональные вопросы: экспансию в Китай, ускорение оборота материально-товарных запасов, интеграцию информационных сетей и т. п. Во многих компаниях главным механизмом для распространения стратегических изменений, лучших методов работы и управленческих инноваций является периодическая реализация инициатив, затрагивающих всю компанию в целом.24 Работавший в General Electric Джек Уэлч был прекрасным примером того, каким образом корпоративные инициативы являются средством запуска организационных изменений. Эти инициативы проходили под такими доходчивыми и убедительными лозунгами, как «Двигатель роста General Electric», «Безграничность», «Качество 6-сигма», «Уничтожьте свой бизнес dot.com» («destroy-your-business-dot-com»).
Использование взаимосвязей между бизнесами требует осторожного управления и связано с затратами. Хотя, возможно, Портер прав в отношении того, что потенциал к созданию стоимости растет по мере того, как компания начинает двигаться от свободной стратегии «управления портфелем» к более интегрированной стратегии «общей деятельности», совсем неочевидно, что этот потенциал будет реализован. Например, большинство попыток воспользоваться потенциалом перекрестных продаж между различными бизнесами закончилось провалом, особенно в сфере финансовых услуг.25 Результаты исследования, проведенного Лоршем и Алленом, помогают понять последствия корпоративного менеджмента при использовании тесных взаимосвязей между бизнесами. В своей работе эти авторы сравнили три конгломерата с тремя вертикально интегрированными целлюлозно-бумажными компаниями.26 Необходимость координации в последних привела к тому, что персонал головного офиса стал принимать более непосредственное участие в работе подразделений, применять сложное планирование и инструменты контроля и уменьшать скорость реакции на изменения во внешней среде. Напротив, конгломераты не сделали практически никаких попыток использовать взаимосвязи, даже если те присутствовали:
Конгломератные фирмы, которые мы изучили, по-видимому, достигли определенной степени финансовой и управленческой синергии, однако операционная синергия отсутствует. Одни фирмы получили небольшой немедленный доход от этой операционной синергии, тогда как другие не преуспели в своих попытках добиться хотя бы такого результата.27
Успех корпоративного штаба в управлении взаимосвязями между бизнесами зависит от понимания топ-менеджерами общности различных бизнесов. Как мы уже отмечали в предыдущей главе, способ мышления и глубинные мотивы, обеспечивающие сплоченность диверсифицированной компании, были названы К. Прахаладом и Ричардом Беттисом «доминирующей логикой предприятия».28 Под доминирующей логикой авторы понимают «способ, посредством которого менеджеры осмысляют бизнес и принимают важнейшие решения относительно распределения ресурсов». Авторы утверждают, что для того, чтобы диверсифицированный бизнес был успешным, различные бизнесы должны обладать достаточным стратегическим сходством, дабы топ-менеджеры могли управлять корпорацией, руководствуясь единственной доминирующей логикой. Например:
• компания Emerson Electric включает множество различных бизнесов (электрические двигатели, кондиционеры, электрические приборы, копт-
рольные инструменты), но все они объединены общей целью — стать дешевым производителем;29
• доминирующая логика Unilever заключается в том, чтобы стать международным производителем и продавцом марочных упакованных потребительских товаров. Руководствуясь этой логикой, компания Unilever покинула рынок продуктов питания для животных, транспорта, упаковки и химических соединений и сделала ставку на свои ключевые бизнесы — обработку пищевых продуктов, производство бытовых моющих и чистящих средств, а также туалетных принадлежностей;
