Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Анализ успешного появления компании Honda на американском рынке мотоциклов вызвал бурные споры между теми, кто считал стратегию прежде всего рациональным, аналитическим процессом последовательного планирования (школа разработки), и теми, кто рассматривал возникновение стратегии как сложный организационный процесс принятия решений (школа появления или школа обучения).^ По мнению Boston Consulting Group, компания Honda при-
держивалась рационального, аналитического подхода к разработке стратегии, основанного на использовании экономии на масштабе производства и кривых опыта, чтобы стать недосягаемым лидером по сокращению издержек в мировой индустрии производства мотоциклов.32 Однако интервью с менеджерами Honda, отвечающими за проникновение на американский рынок, выявили совершенно иную картину: бессистемный подход к проникновению на рынок при минимуме анализа и отсутствии четкого плана.33 Огромный успех модели «Supercub 50сс» стал такой же неожиданностью для менеджеров Honda, как и для всех остальных. Вот что по этому поводу пишет Г. Минцберг: «Хотя задним числом стратегия может показаться блестящей, на самом деле менеджеры компании Honda допустили все возможные ошибки, пока рынок наконец не ударил их по голове правильной формулой».34
Критикуя аналитический подход к созданию стратегии, Генри Минцберг идет еще дальше. Мало того, что рациональное планирование плохо учитывает фактическую формулировку стратегий, это вообще ущербный способ создания стратегии. «Утверждение о том, что стратегия является чем-то, что происходит где-то там, вдали от мелочей текущей повседневной деятельности организации, является одной из самых больших ошибок стратегического менеджмента».33 Причина этой ошибки в том, что она исключает обучение посредством непрерывного взаимодействия между формулированием стратегии и ее реализацией, в ходе которого стратегия постоянно корректируется и пересматривается на основании получаемого опыта.
Хотя дебаты между этими двумя школами продолжаются,36 становится все более и более очевидным, что главная проблема заключается не в том, какая из школ является правильной, а в том, как эти две точки зрения могут дополнить друг друга, чтобы помочь нам лучше понять процесс создания стратегии. Давайте посмотрим, как эти подходы дополняют друг друга, на примере практического вопроса о том, как стратегия реально выполняется, и теоретического вопроса о том, как она должна выполняться.
• Как создается стратегия? Для большинства организаций создание стратегии представляет собой сочетание планирования и случайности. Планомерное проектирование стратегии (посредством таких формальных процессов, как собрание членов правления и стратегическое планирование) происходит главным образом сверху вниз. Случайность рассматривается как результат множества решений на самых разных уровнях организации, главным образом на уровне среднего звена управления, и может считаться восходящим процессом (происходящим снизу вверх). Эти два процесса иногда весьма любопытно взаимодействуют друг с другом. В корпорации Intel ключевое историческое решение прекратить разработку чипов памяти и сосредоточиться на микропроцессорах стало результатом множества децентрализованных решений, принятых в подразделениях и на уровне целого завода. Впоследствии эти решения получили одобрение высшего руководства и были провозглашены в качестве стратегии.37 На практике и планирование, и случайность проявляются на всех уровнях организации. Системы стратегического планирования в крупных компаниях включают в себя топ-менеджеров, которые спускают вниз директивы и распоряжения, и различные подразделения, направляющие свои проекты планов вверх, корпоративному руководству. Точно так же случайность имеет место на всех уровнях организации — оппортунизм исполнительных директоров, вероятно, является самой важной причиной того, почему реализованные стратегии так сильно отличаются от планируемых. Что мы можем сказать наверняка, так это то, что важность слу-
чайности по сравнению с планированием постоянно растет по мере того, как окружающая среда становится все более изменчивой и непредсказуемой. Организации, существующие в относительно стабильной окружающей среде, — Римско-католическая церковь и национальная почта — могут планировать свои стратегии вплоть до мельчайших деталей. Организации, сталкивающиеся с окружающей средой, относительно которой бессмысленно делать любые прогнозы, — шайка угонщиков автомобилей или строительная компания, расположенная в Секторе Газа, — могут выработать лишь единичные принципы и директивы, а в остальном полагаться на то, как сложатся внешние обстоятельства.
• Каков лучший способ для создания стратегии? Аргументы Г. Минцберга в пользу создания стратегии как повторяющегося процесса, включающего в себя экспериментирование и обратную связь, вовсе не обязательно являются вескими доводами против рационального, систематического проектирования стратегии. Здесь существуют следующие решающие вопросы: во-первых, определение баланса между планированием и случайностью и, во-вторых, методы, позволяющие руководить случайностью. Системы стратегического планирования большинства компаний сочетают в себе планирование и случайность. Так, штаб-квартира корпорации устанавливает руководящие принципы в форме положений миссии, целей деятельности и бюджета капиталовложений. Однако в рамках принятых стратегических планов руководители подразделений и бизнес-единиц обладают значительной свободой, позволяющей им корректировать и адаптировать планы и экспериментировать с ними. Такой тип стратегического планирования я называю «запланированной случайностью».38 Представление о том, что стратегическое управление в неспокойной окружающей среде осуществляется за счет сочетания рационального планирования сверху вниз и децентрализованной случайности, подтверждается открытиями в области теории сложности.