Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Быстрая адаптация к изменению условий внешней среды обычно достигается через кажущиеся хаотичные процессы разрозненных откликов, где суммарная эффективность адаптации обеспечивается через умеренные уровни адаптивной напряженности и простые правила, способствующие координации. Билл Мак-Келви утверждает, что Джек Уэлч управлял компанией General Electric посредством простых директив («Займите первое или второе место в вашем секторе», «Простота... уверенность в себе», «Добивайтесь качества по модели "бСигма"») в сочетании с сильными побудительными к выполнению мотивами, тесно связанными с последствиями комплексного мышления.39 Более подробно значение теории сложности будет рассмотрено в гл. 17.
В этой книге я намереваюсь подчеркнуть и выделить аналитические подходы к формулированию стратегии. Это происходит не потому, что я желаю преуменьшить роль навыка, интуиции, эмоции и креативности, — эти качества являются важнейшими компонентами успешных стратегий. Тем не менее независимо от того, является ли формулирование стратегии формальным или неформальным процессом, стратегия — запланированной или случайно возникшей, важность систематического анализа как неотъемлемого элемента процесса создания стратегии не вызывает никаких сомнений. Без такого анализа формулирование стратегии, особенно на уровне высшего руководства, будет хаотичным и лишенным основы для сравнения и оценки альтернатив. Кроме того, важнейшие решения станут жертвой борьбы за власть, капризов и причуд отдельных руководителей, тенденций моды и стремления выдавать желаемое за действительное. Концепции, теории и схемы аналитиков не заменят опыта,
обязательности и креативности. Их главная роль состоит в том, чтобы задавать общее направление дискуссиям, обработке информации и обмену мнениями в организации, а также способствовать коммуникации и достижению консенсуса. Они могут стимулировать, а не подавлять творческий потенциал и инновации.
Центральная идея рационального подхода к стратегическому анализу заключается в том, что мы можем систематически анализировать причины успеха или неудач бизнеса и использовать это знание для формулирования бизнес-стратегий. Главный урок, который можно извлечь из нападок Г. Минцберга и других авторов на стратегическое планирование, заключается не в том, что от него следует вообще отказаться, а в том, что необходимо усовершенствовать процессы и инструменты формирования стратегии. Если мы будем принижать значение систематического анализа и делать основной акцент на интуиции и эмоциях, возникнет опасность вступления в эпоху нового этапа мистицизма, в котором нет четкой основы для обоснованного выбора и в котором беспорядок угрожает накоплению знаний и понимания.
Цель этой книги состоит в том, чтобы всячески «продвигать» анализ, который является обоснованным, уместным и полезным. Если стратегический анализ не принимает во внимание экспериментальное научение, изучение опыта, возможность практического применения и потенциальные возможности для случайности и самоорганизации, то это убогий анализ. Формулирование стратегии должно учитывать интуицию, рефлексию и взаимодействие между мыслью и действием. Использование обоснованного анализа может способствовать развитию интуиции и креативности. Анализ может также облегчать организационные процессы, посредством которых формулируется стратегия, обеспечивая общий понятийный язык и схемы, выявляющие сходство и различие между альтернативными идеями.
РАЗЛИЧНЫЕ ФУНКЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ФИРМЕ
Как только мы начали рассматривать процесс создания стратегии в организациях, стало очевидным то, что стратегическое управление выполняет множество функций. Среди них стоят особняком три основные цели управления.
стратегия как подкрепление решения
В начале этой главы мы выделили стратегию как ключевой элемент успеха. Но почему? Я утверждаю, что стратегия выступает принципом, или лейтмотивом, который обеспечивает согласованность решений, принимаемых индивидом или организацией. Почему же люди и организации не в состоянии принять оптимальные решения в отсутствие такой объединяющей темы? Давайте вспомним шахматную эпопею 1997 г. «Человек против компьютера», когда Гарри Каспаров потерпел поражение от компьютера «Deep Blue» корпорации IBM. Компьютер не нуждался в стратегии. Благодаря феноменальной мощности памяти и вычислительным способностям «Deep Blue» смог определить оптимальные ходы, основываясь на гигантском дереве решений, определяющем последствия всех возможных ходов. Каспаров же, напротив, был подвержен когнитивным ограничениям, присущим всем людям. Насколько лица, принимающие решения, связаны ограниченной рациональностью (люди, стремясь к рациональности, имеют ограниченные способности к поиску и обработке информации), настолько стратегия в форме директив и критериев решения может повысить качество и улучшить последовательность стратегического принятия решений.40
Когда мы переходим от людей к организациям, проблема оптимизации решений становится намного сложнее, поскольку невозможно рассмотреть значения каждой перестановки при выборе решения. В данной ситуации такие стратегические принципы, как «Низкие цены каждый день» компании Wal-Mart или «Удовлетворим потребность пассажиров в путешествиях на короткие расстояния по ценам, сравнимым со стоимостью поездки на автомобиле» Southwest Airlines, помогают упростить принятие решений, ограничивая диапазон рассматриваемых альтернативных решений и выступая в качестве эвристики — «правила большого пальца», которое сокращает поиск приемлемого решения.
