Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
В 1970-х гг. обстоятельства изменились. Мало того что стратегия диверсификации оказалась не в состоянии обеспечить предвкушаемую синергию, так еще нефтяные кризисы 1974 и 1979 гг. возвестили о новой эре макроэкономической неустойчивости и обострении международной конкуренции со стороны развивающихся японских, европейских и юго-восточных азиатских фирм. Столкнувшись с усилением неспокойности окружающей среды, фирмы более не могли планировать на 3-5 лет свои инвестиции, вывод на рынок новых
продуктов и услуг и количество требуемого персонала — просто потому, что они не могли предсказать свое столь далекое будущее.
В результате в целях максимизации потенциала прибыльности произошло смещение акцента с планирования на создание стратегии, где детальному менеджменту путей развития компании стали уделять меньше внимания, чем позиционированию компании на рынке относительно конкурентов. Этот переход от корпоративного планирования к тому, что стало называться стратегическим менеджментом, был связан с усилением внимания к конкуренции как центральной характеристике окружающей среды и конкурентным преимуществам компании как главной стратегической цели. Вот что сказал Брюс Хендерсон, основатель Boston Consulting Group:
Стратегия — это преднамеренный поиск плана действий, которые будут способствовать развитию конкурентного преимущества компании и станут его неотъемлемой частью. Для любой компании этот поиск является повторяющимся процессом, который начинается с признания того, где вы находитесь и чем располагаете в настоящий момент. Опаснее всего для вас конкуренты, больше всего похожие на вас. Различия между вами и вашими конкурентами составляют основу вашего преимущества. Если вы занимаетесь бизнесом и независимы, вы уже получаете некоторое преимущество, пусть даже маленькое и едва ощутимое... Задача заключается в расширении возможностей вашего преимущества, которое может реализоваться только за счет кого-либо другого.13
Этот сдвиг интереса в сторону стратегии, обусловленный поисками способов повысить эффективность работы, сфокусировал внимание на источниках прибыльности. В конце 1970-х и в 1980-х гг. акцент переместился на источники прибыли во внешней среде. Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса первым применил положения экономики промышленной организации к анализу характеристик прибыльности фирмы.14 Другие исследователи сосредоточились на вопросе о том, как именно прибыль распределяется между различными фирмами в отрасли. Boston Consulting Group провела серию исследований по изучению влияния затрат и прибыли на размер рыночной доли.15 Эти два направления исследований — детерминантов прибыльности отрасли и детерминантов различий прибыльности внутри отрасли — заложили основы эмпирического анализа, проведенного Институтом стратегического планирования в рамках проекта PIMS (Profit Impact of Market Strategy — Влияние прибыли на рыночную стратегию).16
К 1990-м гг. основной акцент в анализе стратегии сместился с источников прибыли во внешней среде на источники прибыли внутри самой фирмы. Все чаще и чаще ресурсы и способности фирмы стали рассматривать как основной источник конкурентного преимущества и фундамент для формулирования стратегии.17 Особое значение, которое придавалось тому, что получило название «ресурсный подход к фирме» (resource-based view of the firm), знаменовало существенный сдвиг в изучении стратегии. Анализ отраслевой структуры подталкивает фирмы к поиску привлекательных рынков и благоприятного стратегического позиционирования. Результатом стало широкое имитирование компаниями стратегий друг друга. Отныне первенство отдавали внутренним ресурсам и способностям: фирмы стали все чаще обращать внимание на то, что отличает их от конкурентов, и начали создавать стратегии, использующие эти различия, чтобы обеспечить себе уникальное положение за счет своих конкурентных преимуществ. На вопрос «Что такое стратегия?» Майкл Портер отвечает так: «Конкурентная стратегия касается того, как отличаться друг от друга. Она подразумевает преднаме-
репный выбор совершенно иной совокупности действий, направленных на то, чтобы обеспечить уникальный набор ценностей».18
Акцент на использовании отличительных ресурсов и способностей фирмы привел к тому, что по сравнению с 1970-ми и началом 1980-х гг. стали использоваться прямо противоположные стратегии. Вместо того чтобы расширяться посредством диверсификации и вертикальной интеграции, фирмы пошли по пути узкой специализации — отказывались от непрофильных видов деятельности и прибегали к аутсорсингу там, где они не обладали максимальной компетенцией. Такое сужение спектра деятельности способствовало усилению сотрудничества различных фирм с помощью альянсов и совместных предприятий. Для обозначения того факта, что стратегия гораздо больше направлена на сотрудничество, нежели на конкуренцию, стали использовать термин co-opetition (сотрудничество-соперничество).19
Технологический бум конца 1990-х гг. стал причиной того, что многие преуспевающие фирмы вновь задумались о своих бизнес-стратегиях, и это при условии того, что большая часть компаний не пережила технологического спада 2000-2002 гг. Быстро сокращающиеся затраты на коммуникации и обработку информации оживили интерес к сетевой экономике и движущим силам войн стандартов,20 воздействию технологий «прорыва»,21 ведущей роли знания22 и феномену, в соответствии с которым «победитель забирает все рынки».23 Быстрый темп изменений на рынках технологий стимулировал интерес к применению теории выбора и синергии при разработке стратегии.24 Наибольший интерес стали вызывать стратегические инновации. Какие новые подходы к получению дохода и созданию конкурентного преимущества можно изобрести в условиях стремительных и непредсказуемых изменений в отраслях промышленности?25 Главным аспектом этих поисков стал интерес к новым моделям бизнеса как фундаментально новым методам получения доступа к источникам стоимости (см. вставку 1.5). В табл. 1.1 обобщена эволюция стратегического менеджмента на протяжении всего его существования.
