Современный стратегический анализ: 5-е издание - Грант Р.М.
ISBN 978-5-469-01303-7
Скачать (прямая ссылка):
Большая прибыль проистекает из честолюбивых целей, которым не подходит статус-кво. Вызов сам по себе уже порождает новые идеи и возбуждение. Он стимулирует выйти за рамки привычных представлений.44
Хэмел и Прахалад в своих аргументах идут еще дальше. В динамичной окружающей среде обычного подхода к формулированию стратегии, делающего акцент на соответствии между внутренними ресурсами и внешними возможностями, может оказаться недостаточно для того, чтобы обеспечить долговременную конкурентоспособность. Решающим фактором успеха таких новых компаний, как CNN в индустрии телевидения, Apple в компьютерной индустрии, Yamaha в сфере производства музыкальных инструментов, Southwest Airlines и Virgin Atlantic в индустрии авиаперевозок, оказалось несоответствие между ресурсами и ожиданиями, когда ничем не обоснованные амбиции стали
движущей силой инноваций, готовности пойти на риск и постоянного совершенствования. По мнению Хэмела и Прахалада, стратегия меньше всего должна заниматься соответствием и размещением ресурсов; главным образом ей следует заботиться о максимально полном использовании ресурсов и превращении их в трамплин для прыжка.45 То, что мы здесь видим, — это конфликт между ресурсной обеспеченностью фирмы, с одной стороны, и приверженностью в осуществлении стратегии и ее интенсивностью — с другой. Скудость ресурсов может породить амбиции, инновацию и культуру «достижения успеха, несмотря ни на что», тогда как изобилие ресурсов может стать источником самодовольства и лени.
РОЛЬ АНАЛИЗА В ФОРМУЛИРОВАНИИ СТРАТЕГИИ
Это обсуждение, во-первых, стратегии как случайного процесса и, во-вторых, роли стратегии в координации, коммуникации и мотивации, поднимающее некоторые важные вопросы о типах анализа, имеющих отношение к стратегическому менеджменту. С тех пор как два ведущих профессора Гарварда назвали «современные методы менеджмента» инструментом, снижающим международную конкурентоспособность американских фирм,46 аналитические подходы к управлению критиковали за статичность, консервативность, отказ от риска, негибкость, краткосрочность и отвращение к инновациям.
Цель этой книги состоит не в том, чтобы защищать обычные подходы к анализу бизнес-стратегии, а в том, чтобы добиваться большего успеха. Управленческий подход к стратегии должен быть динамичным, гибким и инновационным. Он должен признавать важнейшую роль, которую играют в организациях их цели и ценности, а также важность стратегического процесса для обеспечения коммуникации и координации. Он должен признавать значение интуиции, неявного знания и научения посредством действия, являющихся дополнением более «научного» анализа.
Стратегический менеджмент — молодая наука. Он страдает от недостатка внутренней согласованности, последовательности, эмпирически подтвержденных теорий и опирается на отрывочные сведения из области экономики, психологии, социологии и биологии. В отличие от других управленческих дисциплин с более технической ориентацией — финансов, исследования операций и управления производством — стратегический анализ не рождает решения проблем. Он не дает алгоритмов планирования и не позволяет установить, какое инвестиционное предложение дает максимальную чистую приведенную стоимость. Стратегические вопросы, с которыми сталкиваются компании, — подобные тем, которые встают перед людьми (стоит ли мне жениться, заняться ли мне банковскими инвестициями или маркетингом товаров народного потребления?), — оказываются слишком сложными для программирования.
Цель стратегического анализа состоит не в том, чтобы дать готовые ответы, а в том, чтобы облегчить понимание вопросов. Большинство аналитических методов, представленных в этой книге, — это схемы, которые позволяют нам идентифицировать, классифицировать и понимать принципиальные факторы, имеющие отношение к стратегическим решениям. Эти схемы неоценимы, поскольку они позволяют нам разобраться со сложными стратегическими решениями. В некоторых случаях самое полезное, что можно сделать, — это оказать нам помощь в тот момент, когда мы приступаем к решению проблемы. Когда нас подводят к вопросам, на которые мы должны ответить, и предоставляют нам схему структурирования собранной информации, мы оказываемся в более выгодном
Часть I. Введение t
Глава 1. Понятие стратегии s
.....-----------1-
Часть II. Инструменты стратегического анализа
Анализ отрасли и конкуренции
Анализ фирмы
Глава 3. Анализ отраслевой
Глава 2. Цели, ценности
структуры: основные принципы
и эффективность
Глава 4. Дальнейшее изучение
Глава 5. Анализ ресурсов
отраслевого и конкурентного
и способностей
анализа
Глава 6. Организационная
структура и системы
управления
Часть III. Анализ конкурентного преимущества
Глава 7. Природа и источники конкурентного преимущества
Глава 8. Лидерство по издержкам
Глава 9. Преимущество за счет дифференциации
Часть IV. Бизнес-стратегии в контексте различных отраслей
Глава 10. Эволюция отрасли
Глава 11. Технологические отрасли и управление инновациями Глава 12. Конкурентное преимущество в зрелых отраслях
